零售视角下航空公司定价和收益管理模式的变革

2022年12月，国际航空运输协会（IATA，简称“国际航协”）正式宣布建构“现代航空零售计划”。以旅客为中心，通过现代零售方法提供个性化航空旅行和无缝的数字化体验，成为行业未来的发展方向。

在垂直搜索比价盛行的今天，航空公司一直希望通过差异化产品提升竞争力，但无论是品牌运价（Branded Fare），还是菜单式服务（A La Carte），都难以在间接分销渠道推广，也无法依据旅客需求实时地调整产品内容和报价。在新分销能力（NDC）的支持下，航空公司与旅客建立了直连，这使得基于客户偏好、动态创建个性化旅行产品和报价方案成为可能。营销模式的改变为航空公司提升盈利能力注入新活力，也为传统定价和收益管理模式带来了新的挑战。

本文从航空零售发展现状入手，分析了传统收益管理模式的不足；通过调研行业收益管理理论和实际应用的最新进展，给出了零售视角下新的报价管理系统框架和业务流程；最后，结合我国市场情况总结了实施报价管理的建议，并提出了未来发展方向。

一、航空零售发展现状

零售，通常是指直接将商品或服务销售给个人消费者或最终消费者的商业活动，是一种 “以客户为中心”的营销模式。

上个世纪70年代航空公司就开创了电子商务的先河，但航空电子商务并非零售。首先，航空电子商务分为直接分销（如航空公司官网，APP）和间接分销（经GDS销售给旅行代理商），间接分销更接近于批发，因为在这种模式下航空公司的产品并没有直接销售给个人消费者。据美国学者Taubmann统计，2015年全球市场中将近一半的机票量通过GDS销售。其次，在传统航空电子商务模式下，产品并非“以客户为中心”创建，主要体现在：运输服务内容千篇一律，不能满足个性化需求；价格创建基于标准化的框架，对个体支付意愿考虑不足；产品展示基于标准化视图，仅依据产品特性排序（飞行时间或价格），缺乏个性化推荐等等。

互联网技术的兴起催生了一大批零售巨头（如亚马逊、阿里巴巴），但航空零售的发展一直滞后于零售行业。近年来，航空公司在以“客户为中心”的产品定制方面做出了很多尝试——例如销售辅营产品，利用一系列静态捆绑销售策略构建差异化产品体系（如品牌运价），辅营收入及其占总收入的比重逐年攀升（图1）。但是，受限于传统的数据传输标准（EDIFACT）和分销模式，复杂的产品信息不能被有效传输，差异化产品很难在间接分销渠道售卖。

数据来源：IdeaworksCompany, 2022
图1：CarTrawler全球辅营收入统计

为了克服传统分销模式的局限性，确保产品信息在不同渠道的一致性，国际航空运输协会（IATA）于2012年启动了新分销能力（NDC）计划，使航空公司能够通过NDC标准数据交换格式创建相关报价并将其直接分发给客户。一方面，基于XML的数据传输标准丰富了信息传输内容，便于航空公司、内容聚合商、第三方伙伴进行更好的通信。国际先进的全服务航空公司（例如汉莎集团、法荷航、美国航空）在NDC实施方面已取得了较为成熟的进展；在我国，南方航空、东方航空和厦门航空在此方面发展较为领先。2021年，东航的“贵宾室优享”产品、厦航“飞要”系列产品通过NDC接口在同程网上线；2022年东航通过NDC接口与12306进行升级合作，其 “青年特惠”、“老年特惠”、“小团特惠”等个性化产品在12306客户端上线。另一方面，在航空公司与旅客直接的交互过程中，可以准确获取旅客的偏好性信息（例如，购物场景、服务偏好），便于通过海量交易数据分析旅客所需所想，提供实时、动态、个性化的产品组合和报价，实现“以客户为中心”的智能零售模式。

综上，航空零售的基础是NDC在全行业的推广和落实；航空零售的产品范围已从单一的运输服务扩展到运输服务及其辅营服务、甚至第三方服务的产品组合；航空零售场景从航空公司自营的电商平台扩展到了第三方平台；应用数据科学（Data Science）提升产品个性化订制和实时报价能力，助力运营管理效率稳步提升。

二、传统定价和收益管理模式面临的挑战

在航空领域，收益管理（Revenue Management, RM）是航空公司提高航线中短期运营收入水平的主要手段之一，与营销模式紧密相连，其核心是价格细分，即根据客户不同的需求特征和价格弹性向客户执行不同的价格标准。图2展示了一种传统的定价和收益管理业务流程及分销流程。

图2：传统的定价、收益管理和分销业务流程

在定价管理流程中，运价分析员根据市场和竞争信息（当地GDP、人口数量、人均可支配收入、运力份额、入门价格等）以及公司营销策略，基于舱位（RBD，Reservation Booking Designator）创建价格及其使用条件；通过设置不同的使用条件、发布渠道，进行粗略的旅行目的细分（商务或休闲）；最后，运价发布员负责将价格发布到运价聚合商（如ATPCO，AIRTIS等），等待数小时后价格生效。

在收益管理流程中，收益管理系统根据内部数据对市场需求进行预测，同时根据座位库存、旅行起止点（OD，Origin & Destination）或航段价值等数据，对座位资源进行优化分配，向订座系统（CRS）输出航段子舱位库存数量或OD POS（Point of Sale）的竞标价格（Bid Price）。在此过程中，需求分析员可以结合市场变化（例如自然灾害、展会、节假日等）和实时订座情况，通过预测模块调整系统对未来需求的预期；航班管理员结合近期订座取消率、NoShow率等数据，通过优化模块调整航班超售策略。

在分销流程中，代理人和旅客通过GDS向订座系统（CRS）提出订座请求，航空公司订座系统返回是否接受该座位请求。GDS再根据航空公司在运价发布公司处预先备案的价格和使用条件，向代理人和旅客返回机票舱位和报价。

由此可见，传统的定价和收益管理更多是围绕着系统预测的“航空公司”预期能够接受的价格和舱位结构，并非基于“旅客”偏好及支付意愿。

结合前面所述可以看到，在零售视角下，传统的定价和收益管理模式在以下方面存在不足：

一是定价流程僵化：价格是预先发布的，不能根据旅客需求、市场环境而实时、自动地调整；定价基于RBD，价格点（Pricing Point）是离散的，供旅客选择的价格数量有限。

二是管理范围狭窄：传统的收益管理仅专注于“机票”的收入最大化，没有将辅营产品纳入需求预测、库存管理的范围；更没有考虑捆绑产品的优化配置问题。

三是系统辅助决策能力有限：系统不具备与外部数据（突发事件、竞争变化等）的交互能力，决策能力对实施管理的个体经验依赖性较强。

三、从传统的定价和收益管理模式到“报价管理”

零售时代，报价管理（Offer Management）是传统定价和收益管理的延伸。美国Sabre公司首席科学家Vinod认为，报价管理是指在合适的时间、以合适的价格、向合适的客户、销售合适的基本机票和辅营产品的过程。美国麻省理工大学学者Kevin K Wang的理论研究表明，报价管理可以有效提升管理效率，可带来至少7%的收入提升。

IATA ONE Order项目负责人Touraine与汉莎航空科技公司（Lufthansa Technik AG）专家Daft等认为，报价管理的核心是动态捆绑（Dynamic Bundling）、动态定价（Dynamic Pricing）和分类优化（Assortment　Optimization）。以下，结合行业理论和实际应用的最新进展对此三种机制进行讨论。

（一）动态捆绑

捆绑销售起源于零售业。近年来，航空公司通过两种静态方法实现了捆绑销售——通过品牌运价（Branded Fare）为旅客提供便捷的产品选择；通过菜单式服务（A la carte）为旅客提供灵活的产品选择。

动态捆绑将便捷性和灵活性相结合，通过历史或实时信息（历史购物行为、实时购物请求、环境信息等），为旅客推荐个性化产品组合。在此过程中，需要解决“为谁、创建何种捆绑服务”的问题，需要决定哪个特定捆绑包与提出请求的客户偏好最接近。Sabre首席科学家Vinod结合客户细分和旅客个性化，提出了“个性化细分”（Segment of ONE）概念。通过创建角色、构建推荐引擎、依据声明的角色调整推荐，实现动态捆绑框架。

在实践中，建立产品目录（Product Catalog）、实施有效的产品管理，是实现动态捆绑的前提。运价发布商ATPCO正致力构建产品目录，旨在告知客户和卖家可用的产品，方便搜索这些产品，并允许在合作伙伴之间进行共同的行业定义和调整，用于创建捆绑包和报价。

（二）动态定价

动态定价是指航空公司根据报价时获取的一系列信息，针对相同产品向不同客户收取不同价格。在报价管理过程中，动态定价不仅应用于运输服务的定价，还可以为辅营服务和动态产品组合生成动态价格。

美国麻省理工大学学者Wittman认为，动态定价方法主要有：分类优化（Assortment Optimization）、动态价格调整（Dynamic Price Adjustment）和连续定价（Continuous Pricing）。其中，传统的航空公司的定价就是分类优化方法的实践——通过静态发布的价格结合动态的舱位可用性实现。后两种方法，特别是连续定价，涉及对旅客支付意愿（WTP，Willingness to Pay）的预测，是当前收益管理领域研究热点。表1展示了不同发展阶段动态定价的特点。

连续定价方法价仍处于探索阶段，一些航空公司和科技公司已做出了早期尝试。例如，2020年汉莎集团宣布在欧洲大陆航线的运输服务产品实施连续定价；2022年，Accelya公司在ATPCO Elevate会议上分享了法荷航基于区域客座率为选座产品制定连续定价，以及基于机上优选座位库存的可用性为两个票价品牌动态创建价格的案例。

（三）分类优化

在上述动态捆绑和动态定价模块中，航空公司已根据特定的购物请求创建了多个与估计的客户偏好相同的产品报价（包括运输服务、辅营服务和价格）。报价管理的分类优化是从上述产品报价集中选取一些展示给客户，其本质是报价集的选择问题——通过控制报价在特定市场的可用性，实现收益最大化。一方面，考虑旅客心理因素驱动的行为，航空公司可以考虑展示最具盈利预期的套餐、最高购买概率的套餐、锚定价格套餐；另一方面，考虑市场的需求弹性及竞争环境，航空公司可以选择展示最具竞争力的套餐（如，仅含运输服务的基础套餐），通过具有价格竞争力的产品吸引价格敏感型客户。

（四）零售视角下报价管理系统框架和业务流程

零售视角下，传统的收益管理系统将扩展为报价管理系统。图3展示了报价管理的系统框架和业务流程。

图3：报价管理的系统框架和业务流程

在零售场景下的分销流程中，基于NDC数据传输标准，旅客与航空公司建立直连，间接分销转换为直接分销。在数据层中，在传统收益管理系统涉及的内部数据基础上，增加了用户数据、竞争数据和产品数据，为报价管理提供全面的、实时的数据支持。报价管理的系统框架中，增加了客户细分、动态捆绑、动态定价、分类优化等模块。其中，客户细分模块主要是通过聚类算法对客户行为进行分析和分类，以确定旅客偏好和旅行目的。依据客户细分，航空公司通过动态捆绑模块为旅客创建辅营服务捆绑包；通过动态定价模块创建机票、辅营服务及其捆绑包的价格；最后，依据市场情况、营销策略等约束条件，由分类优化模块在前序步骤生成的报价集中选择一部分报价展示给旅客。此后，旅客可对航空公司展示的产品包进行修订，依据其实际需求增加/删除一些辅营服务，直至确认订单。

四、实施报价管理的建议

从零售行业成熟的管理经验和先进航空公司的早期实践来看，从收益管理到报价管理的转变，不仅需要在数据结构、优化算法、系统设计方面进行升级改造，还需要结合市场环境与公司战略布局，建立符合法律法规和公司运营管理目标的实施策略。综合考虑我国外部法治环境、市场监管机制与公司内部组织结构、人才储备等因素，对实施零售视角下的报价管理提出建议如下：

首先，报价管理涉及用户隐私数据的收集、存储和分析，一方面，需根据《网络安全法》《数据安全法》《个人信息保护法》等上位法及行业相关法规条例，构建公司内部隐私数据管理流程，确保商务流程合法合规。另一方面，根据深圳大学法学院学者承上的研究，个性化定价行为可能构成我国《反垄断法》中的价格歧视行为，应严格遵守数据隐私法规，允许“匿名购物”，避免利用人工智能算法实施“大数据杀熟”。

其次，在我国境内市场价格监管机制下，尚未明确捆绑产品的总价与监管航线最高限价之间的关系，部分辅营服务（例如选座）收费仍未放开，实施报价管理时应将国内监管规则考虑在内。

第三，从公司内部角度看，实施报价管理需要组织结构变革的支持。一方面，波士顿咨询公司Gabriele等专家的研究报告，实施报价创建和优化，是大多数航空公司传统收益管理部门职能所不具备的，因此，建议考虑组建专门的团队，在创建捆绑产品、实时情境化报价方面创建符合自身特色的算法、规则，发展更强大的数据驱动能力。另一方面，报价管理统筹主营及辅营服务的收益管理，而机票、里程、辅营服务等资源分列在不同行政部门，应着重考虑收入还原、指标体系重建的问题，以有效调动多部门资源统筹。

第四，从人才储备角度看，当前收益管理部门将越来越需要协调数据分析和客户洞察能力用于支持报价创建，因此对人员能力和素质也提出了更高的要求。除了传统收益管理传统的业务能力外，公司应在数据科学、IT、会计、法律等方面培养和储备复合型人才，通过提高人岗匹配度，提升整体运营效率。

五、总结与展望

随着科技的进步，旅客消费观念在不断转变，航空公司营销模式和运营模式也不断精进——从基于航段转向基于OD的收益管理，从标准的一价全含产品转向品牌运价。如今，在行业零售转型的背景下，沿用四十余年的营销模式将被取代，传统的定价和收益管理模式也必将转向报价管理。

《“十四五”民用航空发展规划》对航空公司盈利能力提出了“世界一流”的新目标。实施报价管理的目的是通过数据赋能“以客户为中心”创造价值，通过数据科学、人工智能算法，科学地提高管理效率，进而提升盈利能力。尽管在技术改造、管理流程和组织架构方面都意味着更大的飞跃，但航空公司仍应在保障飞行安全和服务质量的前提下，坚持创新，提高行业竞争力，助力我国民航高质量发展。

作者：张淼 中国国际航空股份有限公司