酒店老板的焦虑，应该拿什么来拯救？

【环球旅讯】（特约评论员 汤新满）以前微博时代，大家其实还有空闲读读书、聊聊天、思考下未来；后来微信朋友圈时代，张小龙估计都未曾料到，无数人被迫接受一波波信息流，喧嚣热闹有之，伪善丑恶有之，大家恐怕被新经济新知识所抛弃，担心落伍于时代错过好机会。

于是乎，整个中国多了一个“世界”，那就是“朋友圈的世界”。这个世界和大望路华贸二楼的星巴克世界，以及上海光启城B2的家乐福世界都非常不一样，如果一个人经常在三个世界里面来回穿梭，我以为，焦虑是必然的。

朋友圈的世界有油腻的中年焦虑、中产危机，笔者因为一直和酒店业打交道，对这个行业的焦虑也有一些认知。

曾几何时，在高星酒店工作是幸福的（本文出现的酒店指高星酒店）。那时的酒店生意兴隆、一房难求，大家都争相和酒店里面的销售主任、销售经理、销售总监、市场销售总监、总经理和业主代表搞好关系；高大帅气的酒店门童也是个肥差，很多老外都有给小费的习惯，那个时候美元兑人民币还是8字开头的。

20年过去了，酒店行业增加了一大批业主。因为业主太多了，客人相对变少了，所以大家普遍焦虑了。笔者以为，原因主要有3个。

1.钱越来越不好赚，背景有3个：

• 从国家大背景来看，2008年全球经济危机之后，全球的实体经济一直没有真正缓过来走向健康，泡沫经济繁荣得快消退得也快；
• 从行业小背景来看，商业地产违背了经济规律造了很多超出正常需求的楼堂馆所（供给），大家都要吃饭，所以生意的竞争开始变得激烈；
• 产品销售的过程变得困难。一方面是产品同质化，另外一方面若干年前那种土豪范完全不讲价的客人越来越少了，大家都会通过多个渠道比价还价再做决策。

2.运营成本越来越贵，核心原因有3个：

• M2（广义货币）印得太多，物价都在涨；
• 人工成本越来越贵，快递员和餐馆服务员的工资也都5000元起步了；
• 资金成本也在涨，别忘了，很多业主都是负债率极高的地产开发商。

3.人越来越不好招，也越来越不好管，痛点也有3个：

• 酒店业主这几年都不怎么赚钱，怎么能给大家快快涨薪呢？据人力资源网站调查，酒店行业和零售行业都属于年度薪酬涨幅较小的行业，远远比不上金融咨询行业和互联网科技行业；
• 平均薪资不高的结果，导致很多人不愿意来，可是酒店每天都要开门做生意，还是有那么多工作要做，于是酒店人普遍都面临比较大的工作压力，新一年GOP增长指标也是GM最不想和业主代表讨论的事情；
• 传统的业务模式对于年轻人的吸引力非常低。60后70后的业主总经理们管着80后的市场销售总监，带着90后的销售经理和销售主任。被新知识新模式新经济不断冲击的90后，有点创新想法汇报两次就被拍死，这样不开心了就会选择甩掉你。他们从没有被甩的经历，他们的字典里面从来就是“不喜欢就不干呗”和“我喜欢，你管我？”。

问题出现不可怕，关键是酒店业主们需要正确地思考，如何标本兼治地解决这些问题。

首先，笔者认为所有生意都关乎流量获取和流量变现；而好的生意都是回头客多的生意。

其次，笔者假设绝大部分的业主都希望好好经营酒店物业，一面树立当地口碑，又让资产现金流充沛，赚了钱还有面子。

从本质出发，笔者认为酒店产品，本质是客人在差旅出行过程中享受住宿、会议和餐饮服务的地方，所以务必重视服务质量，尤其是卫生、清洁、食品安全这些，这是根本大计，也是基础素养。这条做不到，笔者觉得天天琢磨营销的奇思妙想或者坑爹大法，都是治标不治本。

如果上述基础服务OK了，那剩下的就是3件事：

1.定位自己的客源群体和收入结构

高星酒店往往因为自己的设施、位置不同而定位不同，即便是挂的酒店品牌一样，可能价格水平也不一样。因为业主不一样，酒店本身设施和位置也不一样。因此实际上是完全没有办法以Apple to Apple来比较两家高星级酒店。

根据客房数和会场面积不同，酒店通常会针对性地制定自己的收益策略，并随着开业时间的推移灵活调整。往往很多有经验的酒管公司会要求业主忍住亏3年，坚决把ADR做起来、品质做起来，但是往往很多业主忍不了3年，因为贷款压力比较大，这种深层次的矛盾是导致今天酒店价格体系相对混乱的一个重要病根。

2.获客（包含留住回头客，即流量获取和追求复购）

假设第一件事在争吵过后达成了共识，那么酒店接下来的首要任务就是获客。目前大多数酒店存在两个获客部门：一个是市场传讯部，负责宣传，包括线上、线下渠道的曝光，虽然大多数时候不一定能准确计算ROI，但是大致的原则就是“目标客户在哪，我就要出现在哪”；另一个是销售部，目前FIT散客生意基本上靠系统对接OTA，所以大多数酒店不再保留FIT业务的销售人员，而是设置eChannel Manager职位。但是针对团队部分，目前市场在转型中，暂时还没有eChannel Manager for Group business这个职位。但是笔者深信未来将会有这个岗位。

获客之后是交易合同达成和服务履约。这个节点目前因为酒店的部门分割，销售部不一定能完全管好，因为餐饮服务、客房服务、LED服务都涉及到不同的部门，内部EO单虽然可能起到一定作用，但是每次稍大一点的会议出点小问题是再正常不过的事了。在解决这些突发问题的时候特别能体现出一个酒店的整体服务水平和部门之间的责任意识，客户往往会在这些事情的处理过程中对酒店留下深刻印象，处理得好，所谓不打不相识，成为好朋友都不一定；处理得不好，在自媒体信息爆炸当下很可能成为一个公关危机。

所以，酒店可以从各个渠道买客源，例如OTA平台（典型代表携程、飞猪、美团），会议平台（典型代表酒店哥哥和CVENT），但是重点还是酒店要让自己的销售团队抓住客户，让服务过程的专业和细致吸引回头客的利器。

3.创新，实现更多流量变现

如果说酒店业务的核心就是FIT和Group生意的话，那么针对每天进出的商务散客和团队客源，怎么充分地针对流量变现，为酒店业主创造其他收入是另外一个重要话题。

例如有的酒店把大堂吧经营得很火热，每天除了住店客人，慕名来喝咖啡享受下午茶和蛋糕甜品的客人也络绎不绝；有的景区酒店往往会把纪念品商店放在大堂，还有就是经营SPA、健身游泳池等；还有一些酒店模拟新零售，客户可以看到的商品包括床品都可以直接售卖。这些都是流量变现的思路。

但是绝大部分酒店在组织架构中并不会设置一个类似“流量变现创新经理”这样的岗位，所以流量变现的事情在开业前的规划里面就基本定型了，酒店并不会在开业运营阶段真正的去重视，核心原因就是没人愿意主动承担责任，总经理抓大放小没时间想这些事，GM下面的人往往是先把自己的工作做了，其他再说，最好不要想太多。客观地说，这也不能怪大家，因为绝大部分职业经理人的工作出发点是执行，而不是创新思考。

我们很多酒店业主对于自己的线下流量完全没有上升到战略高度去重视，但是酒店没认识到这个价值不代表别人没认识到。实际上马云的新零售、无人货架便利店也都是重视线下流量的一种典型表现，万达是战略上想明白的，但是最终没有探索出来。希望酒店业主和酒店管理公司的老板们，多思考一下这个地方，有巨大机会。

一点总结：

笔者认为，酒店业主的焦虑来自于3个痛点，钱不好赚，成本上升，人不好管。解决焦虑要回归到酒店的主业，而不是天天去思考表象的问题。从经营好酒店主业产品出发，好好琢磨该如何做好基础服务、制定收益策略、确定获客渠道、购买和变现流量，才可谓酒店业永恒的政治正确。