产品即服务的时代：航司产品要如何进化？

【环球旅讯】（特约评论员 杨哲）经常听到做航空电商的业内人士提及航空产品的概念，按很多人的理解航空产品就是机票，机票产品的内涵往往又会被默认等同为标准的座位产品。在传统PSS体系中，机票被固化成一些基本航空要素的标准组合，包括：航线、航班、时刻、可利用舱位、运价等，而这些基本的航空要素也因OAG、ATPCo、GDS、IATA等组织的存在被逐渐标准化和规范化，正是受益于此，标品化的机票大大促进了民航电子商务的飞速发展，也带动了民航信息化20多年来的变革历程，这个成就在整个传统行业可以说有目共睹。

如果说原有的机票产品是由GDS和行业组织在当时的环境下共同定义的1.0版本，时至今日随着直销比例的提升，航司正试图重新定义自己的机票产品。早在14年民航局就已逐步放开运价管制，通过运价改革鼓励航司根据市场情况自由定价，而航旅市场的日臻成熟和需求升级也要求航司对不同的客群提供有区别的服务。随着IATA NDC标准的提出，航司似乎找到了一个很好的理论框架支持表达这一诉求，航司自身产品化也逐步步入进行时。

既然航司要走产品化的道路，就势必要重新定义航空机票产品，在此笔者不讨论当下比较热门的机票+非航，仅从机票业务本身谈谈对重新定义航空产品的理解。

笔者所理解的航空机票产品

机票产品的本质是为客人提供空间位移服务及相关的各类附加服务，所售卖的实际上是一系列服务体验。既然是服务，和传统意义上的产品即有本质区别。其一：机票产品的内涵是可变的，同样是机票产品，低成本航空可以定义为最基本的空间位移运输，餐食不包括在内；全服务航空呢，今天还可以免费选座，明天就可以说选座要额外收费；其二：机票产品的价值并不会像传统产品一样提前固化在其产品形态（机票）中，而是必须在向客人交付承运服务的同时创造并释放其价值，同理客人预订的只是一张服务凭证，出行的时候才会真正做服务交付；此外：机票产品的价值产出和场景息息相关，今天航班准点，空姐服务好，产出的价值就高；明天航班晚点，餐食还不好，产出的价值就低，其产出价值也是量化可变的。

一般来说，产品包括核心产品和形式产品两个层面，我们平常所看到，所提及的座位产品其实是机票产品的形式产品，或者是其外在形态，长久以来，囿于机票标准化的概念，以标品示人的形式产品在大众流行的同时反而大大缩减了原有核心产品该有的内涵，核心产品被其形式产品窄化，渐渐演变为我们口中耳熟能详的机票。那么航司现在要做的事情就可理解为从当下标准化的形式产品回归到之前核心产品的本质去，重新思考机票产品应有的内涵。

产品化的四化建设

从产品需求层面，机票产品本身体现了对旅客的价值主张，如较好的时刻，不需经停，更舒适的座位布局等；另一方面也体现了航司收益管理的意志，如更精细化的舱等舱位划分、运价发布策略、客规的制定等，可以看到在自身意志的体现上航司动作频频，而在旅客价值主张的体现上相对滞后。个人认为，航司可以从以下四个方面更深入的挖掘服务潜力，体现其产品价值：

一、产品立体化

在差异化战略上，航司一直捉襟见肘，除受限于现有信息系统外，航司本身也没能深入挖掘自己产品服务升级的巨大空间，长期以来，航司一直将单一、扁平的座位产品和运价进行强绑定销售，基于客公里运输成本的定价策略也基本限定了运输过程所提供的服务内容和服务形式，给客人的概念就是花了1000块，购买了一个某航的座位，和在京东上购买一个3C产品没有多大区别。事实上，原本的座位产品，同样可以挖掘很多价值要素，这些价值要素可以为客人创造价值，成为卖点。比如：

• 更好的航班时刻
• 更准点的运控
• 更美味的餐食
• 更好的阅读环境
• 更大的腿部空间
• 更舒适的座椅
• 更安静的乘机环境
• 更丰富的机上娱乐
• 更温馨的机上服务
•  ……

不同客群所期望和侧重的价值要素是不同的，例如：商务客人更注重安静的乘机环境，休闲度假的客人更喜欢享受机上娱乐，个高体重的客人需要更大的腿部空间和更舒适的座椅，可惜的是这些关键的价值要素（产品卖点）甚至在最核心的座位产品中都没有或无法体现出来，而事实证明，价值要素的立体化开发所带来的效益非常可观，比如东航波音777-300ER客机的头等双人舱投入运营后每天执飞的国际航班经济舱客座率达到了90%以上，而总是说卖不好的公务舱几乎每班客座率保持在80%以上，足见市场的认可和接受程度。也有人认为座位产品往往受制于机型、客舱布局、飞行安全等硬性条件，不易立体化，而事实上面向不同客群的供需匹配本身就足以将座位产品立体化，拿座位的位置来说可以有：靠窗（视野好）、靠过道（活动方便）、靠前（等待时间短）、靠安全出口（安全）等静态要素，还可以有远离儿童婴儿、靠近朋友家人等相对动态的价值要素，这些要素是需要结合客群、场景进行动态的挖掘和匹配的。

总得来说，航空运输业的服务本质决定了机票产品内涵的可扩展性，产品立体化就是结合更多的客群和场景挖掘或者开发航空服务中潜在的多种价值要素，将这些价值要素作为航空产品的卖点进行统一包装。

二、产品触点化

既然航空产品的实质是承运服务，甚至是全行程服务，那么产品的生命周期就可以延伸至航空运输的各个触点，立体化的价值要素相应的可以从各个触点进行开发。

比如：行前阶段的一个触点叫做出行提醒，关键的价值要素可包括：丰富的交通咨询信息、实时的航班动态、接机和送机提醒等；

行中阶段的一个触点叫做登机，关键的价值要素可包括：准时的登机提醒、登机口距离提醒、快速不排队、不需摆渡等；

行后阶段的一个触点叫做行李提取，关键的价值要素可包括：及时的行李转盘提醒、快捷的行李提取、可标识的行李排序等。

当然，如果一个产品由于客群和场景的需要，可以贯穿上述三个触点，提供完整的出行提醒、登机及行李提取服务。因而产品触点化就是要求产品能从多个触点体现一系列的价值要素。

三、产品场景化

场景是某客人在某时某地可能要做某事的抽象描述，往往和客人的需求和动机密切相关，例如在航司网站预定一个座位产品，然后在行前办理checkin 出行，这是我们最常见的大众化场景，其实按照客群细分还会有很多更丰富的出行场景，比如：

无陪伴儿童出行的场景在多触点体现不同的价值要素：行前提醒阶段给接机的人发送消息，报送航班动态；在登机时帮其办理优先登机；在行李提取时帮其办理行李直送；

而对于家庭游的客人：在行前可以一次性帮所有人都办理值机；安排座位时可以安排在相邻位置；在行李提取时能一次性提取等。

可以看出这种匹配对应一个个个性场景的服务集合，同样可以作为一种高价值的航空产品进行包装。产品场景化即可基于特定场景从多个触点提炼和体现一系列有侧重的价值要素，从而形成有差异的产品内涵。

四、产品价值量化

既然航空产品本质是服务，服务的品质是可以有差异的，比如：对应登机这个触点的价值要素，客人希望更快的登机，那怎么衡量更快呢，对白金旅客来讲，安排第一优先登机，金卡、银卡其次，这就是将某一价值要素进行具体的量化；再比如：乘机这个触点，我们希望为客人提供更宽敞的座位，就可以量化为首排、安全出口一排以及靠过道三个级别。

产品价值量化是将产品的价值进行了分化输出并制定了量化标准，而具体输出给谁，还应该具体参考旅客价值体系和权益体系。

所谓客群的价值体系是指某客（群）对航司贡献价值水平的整体评估；权益体系是指某客（群）在航司服务体系中可以享有某类权益的约定。举个例：一个积分兑换机票的金卡旅客，按照权益体系，其享有坐在首排的权益；而一名经常购买航司全价票客人其对航司的价值可能更高，则其同样有坐在首排的权益。所以产品应产出的价值大小是由旅客价值体系和权益体系共同决定的。

通过产品价值量化，一方面可以把产品品质差异化，将不同的服务品质呈现给不同的客群，另一方面可以有差异的评估相应的服务成本以便于采取更弹性的定价策略；同时也可以把新开发的价值要素和既有的服务体系一一对应起来以便后续服务的真实落地。

以上结合价值要素，触点，客群、场景、价值量等概念提出了航司产品化走“四化”之路的思路，在这个思路下：

1）航空产品即可以重新定义为：在某些特定场景，在特定的触点面向不同的旅客（群）所提供的一系列不同价值要素的量化价值的动态集合。

2）航空产品不再是事先由航司准备好的标准座位+运价，而是由事先准备好的价值要素按照不同的场景和客群动态组建生成的，前者好比去饭店点单，饭店的菜单、菜品、菜名和菜价都是标准固定的，别人点的鱼香茄子和你点的没有区别；而后者好比吃铁板烧，没有菜单，只有食材和大厨，按照你的心情和口味点几个想吃的东西，大厨就会给你炒一份，没有固定的菜名，价格也不固定，虽然都是铁板烧，你吃的和别人吃的可能完全不一样。

3）由于不同航司所提炼或者有能力提炼的价值要素不同，在不同价值要素上所提供或者能提供的价值量不同，面向旅客价值主张所呈现的价值曲线也是不同的，带给客人的体验和品牌认知自然会有差异；此外由于产品内涵和外延扩大，产生了更多成本，航司也可以相应摆脱单一基于客公里运输成本的定价模式尝试基于每客服务成本的定价模式来提高客单价，借此在价格体系上实现差异化，避免无休止的价格竞争。

可以预见的是“四化建设”绝非一朝一夕之功，要真正实现“四化”，对航司概括来说有以下几个难点：

1、航司是否有能力开发足够有亮点的价值要素？比如：怎么样支持更大的腿部空间（机型布局），怎么支持更舒适的座椅（硬件升级），怎么样支持更丰富的机上娱乐（机上WiFi），这都要求航司充分提升自身的软硬件实力。

2、航司收益管理的方式如何适应产品概念的升级？原有基于舱位序列（RBD）的收益管理方式显然难再适用，收益管理同样需要无舱位化、产品化、动态化，并向以旅客价值为核心的管理方式转变，这对原有的业务人员、业务流程、收益管理系统都提出了较高要求。

3、航司在产品交付阶段是否有能力保证销售时的承诺？由于产品内涵极大丰富，在销售时产品内容会很花哨，给客人的期望非常高，但交付的时候，航司实际服务能力有可能打折扣，比如产品宣称有更大的座位空间，但实际运行中因飞机调换，座位更小了怎么办？再有如何保证航司的各个部门在各个触点的交付都能够非常顺利，是否都能合乎交付标准？以及航司价值链上下游协作是否能连贯一致等等，这些无一不是对原有业务流程的极大挑战。

4、如此精细的产品在航司原有的产品体系中如何予以体现是个大问题，无论是航司电商系统还是目前的PSS系统，都难以支持如此复杂、精细化的产品内容的展示，也无法将可无限拓展的价值要素通过某类产品形式包装起来推送给客人，并保证客人能够很容易的理解。

要解决上述问题的确需要PSS、AirlineIT、航司电商平台进行强有力的支持，也需要航司从业务上进行大胆的尝试和革新，比如：我们看到越来越多的航司尝试采用品牌运价重构机票产品的表现形式，品牌运价或许有望成为新一代形式产品的选型之一；再比如，在重新定义了航空产品后我们就更容易理解航司为什么会研究动态打包，笔者一直不认为机+酒是航司动态打包的终极目的，或许航空+附加资源价值要素的动态整合才是未来航司产品化的终极产品形态，而动态打包或许只是可行的技术方案之一。

路漫漫其修远，航司产品化的道路对自身服务能力的升级、服务角色的转变，信息系统的更新换代以及旅客为中心的理念的树立都提出了前所未有的挑战和高要求。围绕“四化建设”的设想，航司还须协同业务和技术、硬件和软实力形成合力才可能最终达成目标。可期待的是在“提直降代”、“航司直连”的大背景下航司正越来越接近这条道路，也许不久的将来航空产品2.0时代终将On its way。