比起颠覆携程　新的危机更值得酒店关注

【环球旅讯】（特约评论员 近峨山农​）最近发现两个很有意思的现象：

1）随着携程在资本市场的动作，行业惊呼巨无霸来了！紧接着大家开始了各种担心，携程、Elong、Qunar会不会联合起来要求提高佣金？要是OTA们自己也开酒店了，我们就惨了！谁来颠覆携程（以携程为代表的OTA），一度成为行业内热议的话题。

2）互联网+伴随着政府的工作报告成为年度热词，各行各业都据此展开各种想象，互联网+也以救星或变革机遇的姿态出现在各种场合，但互联网+到底是什么？是酒店行业的互联网化吗？还是一场革命的开始？在这个浪潮里面，微观酒店会面临哪些危机，应该怎样化解？似乎关注的人并不多。

上述提到的问题在后面会一一阐述，但一开始，我们先来弄清楚一个问题：

什么是互联网+？

百度一下，是这么解释的：“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中……

看不懂？没关系，照例我们先来回溯一下，在人类文明的长河里面，互联网+是个什么鬼。

已知的人类文明史内，人类文明大概经历了这几次革命：

1、农业革命：发生在新石器时代，人类从采集狩猎，到种植养殖。农业革命变革了人类生存的方式。

2、蒸汽革命：发生在18世纪，蒸汽动力普及，以机器代替手工劳动。蒸汽革命革新改变了人类的生产力方式和交通方式。

3、电力革命：发生在19世纪中期，内燃机和电力普及，继续革新人类生产力方式和交通方式。

4、信息革命：以90年代初美国信息高速公路建设开始，直到现在。以互联网和智能化作为标志，革新的是人类信息传递方式。

其中又分为两个阶段：

PC互联时代：互联网带来全球一体化，跨地区信息差消失，此期间中国互联网。

移动互联时代：从3G开始，移动智能设备和移动互联网普及，互联网接入单位由PC变为个人，人与人之间信息差消失。

我们来看看，信息革命是怎样改变我们生活的？

•    信息量（有序→海量→爆炸）
•    发布主体（媒体→ 新媒体→任何人、企业）
•    传递渠道（纸媒→ 有线网络→ 社交网络）
•    传递方式（固定链路有序传播→ 无序传播）
•    获取方式（纸媒→门户网站→ 搜索引擎→ 移动设备）
•    支付方式（汇款转账→ 网银→ 移动支付）

信息革命最直接的结果，就是信息对称。信息对称必然导致平台化，而信息爆炸必然导致信息的碎片化。

信息传递方式变化，必然带来社会资源配置的变化，也就必然导致以信息不对称为基础的行业被颠覆或者重构。一大批的行业在这个浪潮中，已经被颠覆或者重构。我们挨个回顾一下：

纸媒？你还看报纸吗？还会定期买杂志吗？

零售？你商场购物和网上购物金额怎么分配？是否去商场都是吃饭，顺带逛一逛？

通讯？你跟5年前比，电话和短信减少了多少？运营商都转型为移动网络接入商了。

会展？伴随阿里巴巴这样全球电商网站崛起，是全国性会展经济的逐渐衰落。

传统PR？所有互联网大公司都在经历或大或小的公关危机，而且往往最受伤的都是行业巨头，并且，传统公关的方法成本正在越来越高，效果越来越差。

下一个会是谁？所有以信息不对称为基础的行业都危险！

讲到这里，也许你会发现，传统的OTA最近为什么都在转型平台？

那是因为传统OTA的佣金模式实际也是基于信息不对称，一度差点被蜂群模式运作的比价平台取代，OTA们最终的自我救赎就是选择进化，变成和敌人一样。从行业数据看，佣金模式的产出比例也越来越低，Prepay模式的产出占比逐步上升。

对互联网公司来讲，市场前景（成长性）是第一追求，而目前最具想象空间的就是旅游大数据。无论是阿里布局石基，还是携程投资众荟，都是在谋求产业链数据的整合。平台模式的典范就是淘宝，淘宝交易并没有佣金，但通过大数据的整合，创造出了海量的营收。所以，你还担心携程、Elong、Qunar会联合涨佣金吗？

说了这么多，我们发现，互联网+不是我们简单想想那么轻松，而是建立在信息对称基础上的一种新生态，是资源配置的新方式。互联网+也是社会底层技术革命对各个产业的变革和重塑。任何一个行业都无法抗拒。

酒店行业的变革才刚刚开始，这种变革不可抗拒！不可抗拒！不可抗拒！（重要的话说三遍）

变革来了，我们先来看看：可能的危机在哪里？
    
我之前曾写过一篇文章《酒店何须对OTA说不》，里面曾提到过酒店行业在互联网时代的基因缺陷，很多人留言说我只提出了问题，没有讲到解决方案，今天笔者详细展开讲讲。

收益危机

很遗憾，酒店的收益管理方式简历的基础，正是信息不对称。如下图所示，通常酒店的客源体系根据价格高低依次为：

W-I散客，
OTA散客/Bar
小型协议公司，
大型协议公司
Whole Sale协议
RFP&MICE&Group
Special Rate（类似政府、业主等）

红色字体部分的客源，实际上客户消费的属性并无明显差别，仅仅是因为信息的差别。

酒店通过不同比例客源的占比调节，来实现收益的调节。但是当信息对称以后，红色部分客源结构全部重新洗牌原有的调节手段就失效了。于是发生了下图，从左边至右的变化。 

不知道大家在过去的一年，是否像我了解到的那样，出租率并无大的变化，但收益有显著的降低。

信息危机

客户的消费习惯正在发生巨大的变化，但单体酒店获取信息的渠道并未有大的变化，我常常问很多酒店管理层的朋友几个问题，罗列下来如下：

•    你是否知道自己酒店的客户从哪里来？
•    他们选择你而不是竞争对手的原因是什么？
•    他们的年龄层？预算？
•    他们的预订习惯？（提前天数？预订时间点？预订喜好？）
•    他们的服务偏好是什么？
•    ……

实际上，作为单体酒店，想要自己获取这些信息ROI一定是不划算的，甚至大部分从业者还没有觉得这是很重要的一件事情。
    
产品危机

产品危机实际上来自于信息危机。

产品价格并不由产品成本或价值决定，而是由产品的稀缺性决定。当市场持续向好供不应求的时候，客房本身就是稀缺性。而市场转冷的初期，供过于求，低价格是稀缺性，快速调整价格的酒店能抓住客户。而当大行情下行，成本高企，价格已经快低于底裤，哀鸿遍野的时候，实际上价格已经不再是稀缺性。这个时候，我们发现有两类酒店还是活的比较滋润的：

主题/特色酒店客栈，他们的产品本身就是稀缺性；

好口碑的酒店，好口碑（相对好）=好产品，产品本身就是稀缺性。
    
消费品行业的例子，就是尽管中国生产了全球大部分的廉价日用品，但无印良品这样的良好设计的产品依然大行其道。
    
好产品的打造，硬件没法作为主要途径，很简单，要花很多很多的钱。所以服务改造一定是主攻方向，了解客户变得尤其重要。

知识危机

技术革命对传统行业的改造呈现出来的速度，呈指数级加快。

农业革命完成，花费了数千年。

蒸汽革命淘汰大批手工业者，花费了近100年的时间。

电力革命和内燃机的普及，花费了近30年时间。

PC互联网诞生到普及，仅花费10余年，而移动互联网到今天，不过区区数年时间，在很多领域，移动互联企业已经对传统行业进行了碾压式重构，比如用车。

以互联网行业为例，知识的完全更新周期，从原来的数年，到按年，到按季度；也呈现加速的状态；但反观酒店行业，知识更新速度是非常慢的，我们今天的营销理论、产品设计逻辑、运营方式、服务方式；跟10年前，20年前比，更新的部分也并不多。知识更新慢带来的结果必然是保守策略，所以，一个敢于改变的心态，善于深入学习进化的能力变得异常重要。很可喜的，行业里面开始不断涌现这样的人，但数量还远远不够。

舆情危机

这里的舆情危机，从单体酒店，到连锁品牌，哪怕互联网巨头，都会遇到。

每个人都是一个信息源，信息爆炸，无序链路传送，任何人能快速获取，最终导致舆论控制和管理无法再沿用传统公关的方式解决。
    
新的形式使得传统的响应机制无法监控，无法防范，无法快速处理。

分析了这么多危机，那么：应该怎么应对互联网+可能的危机呢？在开始之前，我有几个观点希望先放在前面：
    
1、赢家通吃

赢家通吃是互联网的丛林法则，淘宝JD，莫不如是。限于客房产品的有限容量和时效性；最先到达稀缺性的产品将最大限度获取客户。在这个以信息对称为主要内容的变革里，酒店行业并不会被彻底颠覆，但对于微观个体来讲，总有一批会死掉。用一句形象的话形容，当大潮来临的时候，活下来的，一定是那些率先学会游泳的人。

2、客户既是平台的，也是酒店的

传统思路会认为：酒店自有客户（会员、协议、前台散客）是酒店的，渠道的客人是渠道的，从而在排房、服务上加以区别。但就目前的趋势而言，只要平台不会自建酒店，并且在平台生态里，酒店可以快速获取客户，那么所有客人都是酒店的。可以断定的是，平台不会自建酒店，因为从投资角度讲，投资酒店动辄几年至十几年的回报周期，不是轻资产高增长的平台们喜欢或擅长的（纯财务投资除外）。

3、网络移民和原住民

85年代及之前的一代人，都是网络的移民。而85、90后出生的，则都是伴随网络成长的原住民，他们天然亲和网络。所以结论就是，如果我们这些老人家如果不能跟上变革，很快就会被后浪拍死在沙滩上。

笔者建议可以做的调整是：客源重构和动态弹性收益管理

当客户与客户之前已经没有了信息屏障，那么他们就应该被视同为无差别的客户，于是，我们可以发现，客户结构变成了这样：

对的，松散的协议公司正在走向消亡，并且这个趋势不会逆转。负责协议公司的销售经理数量可以被缩减了（人员不会失业，有更重要的事情可以做，后表），散客部分将持续被放大，对于整个价格体系来说，从原来的N档，变为只有2档，公开价格，和不公开价格。
    
不公开价格有严格的准入机制，短期内不会消亡。
    
而公开价格，固定的预定时间和入住时间里，只需要1档，因为在平台逻辑下，多余的价格也没有用，只有最低一档是有效的。

那么怎么在有限的价格套系里实现收益管理呢。简单的说，就是实现根据客情和竞争对手状况，动态调整价格。很多人一听收益管理，就认为是非常复杂，技术性极强的工作。但实则不然，酒店只需要做到以下几点，就能轻松实现：

A、价格扁平化弹性设置，相互没有干扰
B、绝对的定价权控制，无论是现付还是预付
C、科学工具使用（价格监控系统和市场流量预测）
D、调价/开关房逻辑

挨个解说如下：

对所有散客使用同样的价格，但根据客户需求制定高低搭配：

A、类似航班收益管理，根据客户需求的不同，同样时间段房间价格可以从400-700，400的是提前预订不能更改取消；500的是限量抢购，抢完就没有了；600的是暑期促销，没有太多限制，700的是基准价格。对所有散客都一样，用严格的限制换取不自由；用自由的限制换取不便宜。促销名义可以自定义，逻辑不变。通过从低到高逐级关闭，达到收益调节的目的。

B、无论现付价格还是预付价格，酒店对这些价格（公开卖价，而不是底价）必须要有绝对的控制权，否则收益管理将无法实现。

C、找到我们自己酒店和竞争对手的合理价差，可以人肉查询，也可以使用爬虫工具，市场上已经有解决方案是帮助酒店抓取竞争对手价格。对于将来市场的预测，同样这家公司已经实现了。方法就是比对同期市场商量的比较，例如：提前15天，今年某城市平台商量500间/天，但去年同期只有100，则说明系数为5倍，生意远远好于去年，该涨价。如下图（图片来自于该公司人员朋友圈文章，版权归该公司所有）

D、设定合理的逻辑，根据自己的出租率、市场预测的结果、竞争对手放价的结果，决定关闭哪一档价格。

笔者给出的第二个建议，是：基于漏斗原则的客户抓取

漏斗原则，是所有电商的同行法则，简单的说，就是：

客户量=平台流量*转化率

根据这个公式，显而易见，我们有两个方向可以努力：

流量：这个最容易理解，Ranking越高，流量越大，参与的营销活动越多，露出的机会就越多。
转化率：在OTA时代，Ranking约等于客户量，但在平台时代，同样因为信息越来越对称，转化率变得越来越重要。分别的相关因素有价格、口碑（越来越重要）、产品包装、预订过程的费力度等等。

这个公式简单易懂，就不再详细展开了。

高口碑产品打造和舆情管理

关于口碑，需要啰嗦两句。很多时候，酒店获得的评价，并不等于酒店提供的服务。而是客户付出（价格、费力度）和所获得的服务之前综合比较的结果，用服务学的公式可以这么表达：

评价（满意度）=实际产品-预期（由价格和费力度决定）

并且，评价呈现两极化的分布，即：超出预期客户愿意好评，不如预期客户愿意差评，符合预期客户不愿意点评。

所以，高口碑的产品，一定是提供超出客户预期的产品。

要做的有两步：

首先，了解自己的服务构成，并且弥补短板，消除投诉隐患点。

其次，用科学的工具把客户评价结果和所有服务部门人员绩效挂钩。科技的好处就在于能代替人力解决效率问题，同样还是慧评产品。为避免广告嫌疑，有兴趣的自己了解吧。

舆情管理也是同样的道理。基于信息对称的原因，所有的服务危机变得不可预测，所以要在事后封堵公关事件，难度很大。同样，舆论评价，也可以分为正向和负向。如果仅仅提供符合预期的产品，评价只是中性的。更好的做法是，偶尔提供超出客户预期的产品，累计正向评价，创造大批自来粉，当出现公关事件的时候，不至于陷入一边倒的舆论窘境。类似事件，见于小米出现质量危机后，米粉的反应。

人性化的差异产品
    
不详细展开了，目前提供多为标准化产品，但对一些特殊族群的产品，并未普及。例如：亲子产品、城市主题套餐、商务化订制等等。

最后，最重要的建议是：开放的心态和用于变革的魄力，这还需要解释吗？

新年将至，写这样一篇文章，下了很大的勇气。揭开伤口需要冒着被砖头拍死的风险，在此，祝愿所有读者新年快乐！