航企要如何拥抱旅游市场的数字化转型？

【环球旅讯】（特约评论员 蔡劲冬）近三年来，中国的航空公司正在面临严峻的盈利挑战，原因有以下几点：燃油成本、外汇汇率以及市场竞争，中国的航空公司正在失去先前所占据的市场高速增长优势。另一方面，全球航空公司尤其是美国的航空公司已经完成了又一轮的兼并与收购，并且大张旗鼓地从传统承运服务向旅游相关服务业扩展，这不仅改善了其盈利水平，同时也满足了日益个性化的顾客需求。

在中国旅游市场上，互联网巨头以及相关旅游专业服务的参与者也同样野心勃勃，他们运用各自的独特优势影响着顾客的一举一动，并不断获取旅客的信任。特别是，他们正试图借助跨行业工具/服务实现旅游业与其他行业的整合，其中包括与金融、游戏以及消费产品等的整合。这将极大地开放旅游业务的想象空间，并使得前台的竞争也正渐趋白热化。旅游生态系统变得瞬息万变且复杂多样。

从全球航空业的角度去看，领先的航空公司正在尝试采用不同的战略以应对当下的挑战，并试图避免被推至产业价值链的末端。通过采用数字技术和互联网，利用自身的独特优势同泛旅游业甚至跨行业的合作伙伴进行开放的合作，为顾客提供单一机票之外更多的个性化灵活服务是改善市场地位的关键要素。

如果中国的航空公司期望在旅游生态系统中取得更加有利的市场地位，航空公司可以尝试以下四项整合措施：1）整合数字化战略与企业战略；2）整合技术与业务为一体化运营模式；3）整合产品、市场营销、销售和服务为一体化数字平台；4）整合航空与非航空服务为统一的旅游服务管理。

航空公司的盈利挑战

2013年，国际航空运输协会（IATA）宣布全球航空旅客运输量已经达到31亿人次；大约与此同时，中国民用航空局（CAAC）宣布，国内航空旅客运输量已经增长至3.51亿人次。然而，在如此巨额的数字背后，中国航空客运市场的旅客运输量相比以往增速显著放缓，仅有约11%（对比来看，这个数字在2009年为20%，2010年为16%）。

欧洲债务危机、国内经济结构调整等因素均影响到需求的增长。进而，三大航空公司也感受到来自旅客运输量增长放缓以及利润缩水甚至亏损风险的压力。年报显示，2013年1-9月期间，中国国际航空公司、中国东方航空公司以及中国南方航空公司的净利润分别为3.3%，2.7%和1.9%，而美国航空和美国达美航空公司的净利润分别为5%和7%。与美国航空公司相比，中国国内航空公司的利润乏力，在很大程度上反映了人民币利率贬值及高劳动力和燃料成本，以及中国市场的激烈竞争，这使得以往通过调整价格参与竞争的航空公司受到了挤压，且不说价格战本身所带来的盈利压力。

从净利润率方面看，即便在全球范围内，大型的市场领先的航空公司，其盈利也同样有限。中国的航空公司受到人力成本上升、经济停滞、全球航空公司竞争以及开放天空政策的影响，如果某一天政府补贴变得“吝啬”，中国的航空公司能否破解其低利润率和增长乏力的发展困境？为了回答这一问题，我们研究了航空公司所提供产品的基本特性：航空公司的服务是通过一个复杂的、很长的过程来交付无形的产品及服务，其利润受油价、机场位置、飞机成本、劳动力成本以及激烈竞争等多种因素的影响，因此利润稳定性很单薄和脆弱。为了提高利润，航空公司可能会降低他们的运营成本，但这样做并不能创造新的收入机会，也不会改变商业模式，因为成本不可能无止境地降低。航空公司必须开发出能创造更高利润的、新的收入来源。大约在5到8年前，美国主流航空公司开始调整其传统的服务和产品策略，开发出了更多航空附加服务以缓解利润压力并获得明显的收益，同时避开了低成本运输公司所带来的价格竞争压力。这些经验揭示了三点关键的见解：（1）没有附加服务/产品的加入，航空公司的净利润将为负数的压力十分明显，因此附加服务及其收益对于航空公司十分重要；（2）附加服务的净利润率通常远远高于机票产品本身的净利润率，因此极有助于提高盈利水平；（3）附加服务/产品有助于航空公司向顾客提供机票服务之外的个性化服务，在改善利润率的同时增加了客户满意度。

旅游生态系统的利润结构显示，相比生态系统中的其他玩家，航空公司的盈利压力是最大的，而旅行社（包括在线旅行社）却赚取了最大的净利润。原因很简单：顾客看重的是更智慧和个性化的旅游建议以及一对一的用户体验，而不是仅仅将他们从A地运送到B地的运输公司。因此，他们倾向于在旅游服务上花费更多，而不单单是机票或酒店房间，这导致了旅游产业价值链的上游和下游成员之间存在着显著的净利润差异。如果航空公司期望发展更多的收入机会，并提高自身利润，他们需要在整个行业内探索和拓展服务领域，以增加他们对旅客各项支出的占有份额。

旅游生态系统

传统的旅游生态系统以及价值链相对稳定，提供的顾客选择亦相对有限。随着互联网的兴起，服务供应商们发现了一种全新的客户沟通方式，它们可以穿透中间环节与顾客直接进行交流。由于顾客通过数字设备获得了更多的主动权，他们的行为方式也在发生着前所未有的变化。互联网绝不仅仅是一个简单的销售渠道，尤其是被移动和社交媒体网络所包裹的互联网现如今正在支配着人与人之间的交流方式。没有数字技术的发展，生态系统将不会转变进而呈现出其今日的繁荣。这一转变在极短的时间内迅猛兴起，并将势不可挡地继续发展前进。因此，任何有效的分析必须放眼于未来移动互联网及社交网络对用户行为的影响，而不仅仅是着眼于当前现状，进而为业务与技术整合中持续不断的数字化转型做足准备。

图3：旅游行业价值链演变

我们首先来考虑并定义一下旅游生态系统。旅游生态系统由构成旅游价值链并相互依赖的参与者所构成。在过去，由于信息不透明和技术壁垒，旅游服务供应商——航空公司、酒店、旅行社控制了绝大部分的价值链，并持有举足轻重的议价能力，因此，以往的生态系统由明确的上游和下游部门所组成，很难提供或接受个性化的服务，特别是从旅行者的个性化需求的角度。然而，互联网、移动及社交网络的快速发展逐步打破了信息壁垒，服务商得以方便地接近顾客。以往，价值链的盈利是由航空公司、全球分销系统（GDS）以及线下旅游经营者所共享，而今天的互联网技术以及网上旅行供应商已经彻底改变了这一情况。在这个纷繁复杂的网络中，尤其是在中国，价值链蓬勃发展逐步涵盖了旅游愿望、计划、产品搜索、预订、目的地服务、途中服务以及旅行后期意见，也就是说，一个全面的，网状的，多变的旅游生态系统正在日益形成，并且开始从不同的角度细分着服务的方式，甚至是碎片化的方式，详情见下图。

图4：中国在线旅游生态系统构成

在中国旅游互联网的生态里不得不提及百度，阿里，腾讯和携程，俗称BATX。从BATX的市场布局中可以看出，在这个旅游生态系统中，在线旅游市场呈现出丰富多彩又纷繁复杂的面貌。2013和2014年间， BATX通过资本运作打造了自己的旅游平台，并征获了不同的组件，包括百度的搜索功能、阿里的销售功能，以及腾讯的社交媒体作为切入点，继而开发出自己独特的旅游生态系统 -- 既能为消费者创造更多价值，同时也可以增加合伙企业的利润。这种类型的跨产业协同策略往往能够获得更多的市场成功要素。

图 5：BATX 在线旅游生态系统

今天的游客在整个旅途中所拥有的选择比以往任何时候都要多，因为有这么多触手可及的专业服务提供商，他们提供量身定制的产品，以迎合顾客在不同环节的需求。“以不变应万变”的策略将不再有效；它已经被“各取所需”的模式所取代，以便游客在旅途中能够满足自身的个性化需求。显而易见，航空公司仅依靠自己无法提供所有服务，而数字及互联网技术为横向拓展旅游资源提供了可能，航空公司、合作伙伴、各种旅游服务供应商借助于此可以为顾客提供一整套服务或是菜单式收费的服务模式，从而在增加航空公司的收入和利润的同时进一步提升旅客的满意度和忠诚度。

图6：旅游模式的演变

在这样的环境下，航空公司面临着前所未有的压力，被视作“单纯的承运人”，并且不得不依靠价格战来竞争，这意味着他们眼睁睁将高额的利润拱手让给在线旅游供应商。航空公司的议价能力日渐减弱，其利润也被不断挤压到极限。尽管传统航空公司在当前以互联网为主导的环境下力求建立竞争优势，但仅依托传统的航线资源和单一的产品和服务模式已无法支撑。航空公司的未来前景如何？

勇于实践的航空公司的变革

美国航空公司（AA），计算机预订系统的“发明者”。此前该公司对与航空公司相关的信息技术进行过革新，开发出首个基于主机的机票预订系统，并最终发展成为Sabre（一家全球分销系统公司）。在当今这个崭新的数字世界中，美国航空公司依然在尝试各种途径的创新，例如它力求借助互联网打造与旅行社直接相连的多服务的销售模式，从而在逐渐改变其分销和产品组合模式。通过这一构建，美国航空公司可以销售更多附件服务，并灵活地销售美国航空-独家产品、旅游套餐以及旅游服务，而这反过来又增加了其收入并缓解其传统票务收益衰退的负面影响。因此，美国航空既改善了其盈亏水平，又能为顾客提供更多的个性化服务，包括那些可以通过其自有直销数字渠道获得的服务。

达美航空公司致力于通过采用新型数字技术，以提高在达美航空在所有接触点的旅游体验，进而提升顾客购买达美的价值。在整个的全流程服务环节中，达美为顾客提供定制化的产品以及增值服务，从而为达美创造更多收益，同时还能提升顾客的旅行体验。这一关键策略帮助达美通过出售高利润的配套服务增加收益，最终将提升财务绩效。

爱尔兰瑞安航空公司正在向行业证明，航空公司可以通过将互联网/数字技术注入到他们的商业模式中来进行更深层次的变革。作为一家以低成本著称的航空公司，瑞安航空利用其庞大的客运量及其标准产品（即机票）的低廉价格，积极为顾客提供机票之外的旅游服务。2013年，其附加产品销售收入共占公司总收入的22%（注：数据来源IATA）——对于这样一个如此规模的航空公司而言这是一个非常惊人的比率。在2014年初，瑞安航空和谷歌达成了一项战略协议，共同打造谷歌航班搜索（Google Flight Search），旨在将瑞安航空产品与谷歌的搜索能力相捆绑，产生更智能化的旅游服务体验。

上述例子充分表明，航空公司正在采取不同的策略，以迎接数字化趋势并应对新型旅游生态系统的挑战。尽管肩负着业务运营的压力和现有重资产的负担，航空公司依然占据着独特的优势：他们与顾客之间保持着频繁、面对面的接触，因为在漫长的旅途中，互动式体验是旅游服务的内在要求。正如美国航空公司、美国达美航空公司以及瑞安航空公司所展示的实践与创新，作为“传统承运人”的航空公司正在利用其核心优势，为自身在整个旅程中与顾客的互动创造更多的机会，并产生更有效的服务及收益机会。尤其是以下的两个方面：

图7：领先的航空公司的数字化战略示例

1）互联网和数字化必须融入到航空公司的运营模式和商业模式之中，而不是仅仅停留在有了更好的选择上。对于美国航空公司、美国达美航空公司以及瑞安航空公司而言，其销售额的40%-75%源自互联网数字渠道。无论航空公司是否想接受，互联网功能都将决定着航空公司战略及市场的竞争与转型。

2） 无论数字化意味着要打开他们的固有渠道来提高收益（如美国航空公司）、创造更有价值的服务以增加利润（如美国达美航空公司），或为大量“低价格”的乘客提供更加一体化的旅游服务（如瑞安航空公司），航空公司都必须优化自身的企业竞争战略，将数字化逐渐融入到他们的基因中去。

迎接数字化转型与革新

航空公司是否能够引领旅游生态系统并共同分享一块更大的蛋糕？答案主要取决于航空公司将如何充分利用自己的传统优势，并将其与新的数字化趋势更好地整合。IBM提出以下四项航空公司可以采用的“数字化融合”措施，助力航空公司的数字化转型。

1）整合数字化战略与企业战略

航空公司必须重新审视自己的企业战略，以评估新的发展趋势正如何影响其整体公司战略和商业模式。航空公司的顾客持有大量数字化“武器”，所掌握的信息量比以往任何时候都丰富。因此，航空公司需要完善自己的战略，而不仅仅是为其运营增加一些技术组件；数字化转变并不只是技术上的进步，而是顾客行为模式的实际转变。除此之外，航空公司需要以开放的心态在数字环境中开发自己的全新商业模式，因为与日俱增的游客运输量只是第一步。航空公司应把握整个旅行过程中的巨大商机并加以利用，从而创造与旅游相关的收益流。

图8：从低利润到高利润

2）整合技术与业务为一体化运营模式

以往，信息技术和业务线在航空公司相对隔离，技术基本位居幕后，且往往落后于业务需求，很少“实时”响应市场，业务需求有时甚至需要通过漫长的间隔时期才能在技术上得到支持。而今天，这样的业务需求实现效率显然已经不能满足已经被数字化技术武装的客户。航空公司需要变得更加敏捷并逐渐以技术为驱动。从这一角度来看，先前分离的技术部门和业务线需要进行快速整合，以满足甚至推动顾客的需求，而无需经过繁琐的传统IT和业务的沟通流程。今天的业务已经开始被数字化了，已经无法明确地区分技术和业务的界限了。如果还是将二者分离的话，航空公司将注定无法满足今天强大的、被技术武装的顾客的快速变化的需求。

图9：整合的数字化运营组织架构

3）整合产品、市场营销、销售和服务为一体化数字平台

航空公司的四项主要职能——产品管理、市场营销、销售以及服务，传统上由四个部门运作，并且部门之间缺乏透明的信息共享，一部分原因是它们的整合将耗资巨大且十分复杂。因此，顾客体验的管理和公司的运营服务战略往往得不到协同一致。在数字化世界中，互联网和移动通信技术使得信息整合变得更加方便和快捷。相应地，航空公司需要建立起能够提供顾客信息、产品与服务、市场营销活动、促销活动以及交易的一体化平台，并集中所有服务交付信息，实现跨四大职能的信息共享。构成一体化平台以及集中数据存储库继而支持航空公司的组织架构整合，以真正提升对市场和顾客需求做出快速响应的能力。

图10：整合的业务功能与数字化平台

4）整合航空与非航空服务为统一的旅游服务管理

以往，航空公司设计航空产品时更多是着眼于机票，而不是从顾客的角度来审视整个旅行过程。如今，随着数字技术的发展，航空公司可以更加容易地整合各种旅游资源并与之建立伙伴关系，例如汽车、酒店、目的地旅游以及其他与旅游相关的服务。因此，当今天的航空公司设计自己的产品时，他们可以借助具有强大整合能力的数字化平台，实现端到端的服务产品，继而能够面向不同价值的顾客推销不同的产品服务组合。

图11：向旅游生态系统延伸服务

航空公司面临着一个不断变化的世界、不稳定的商业环境、以及日益精益求精的顾客。尽管如此，我们有理由相信航空公司依然可以依据其具备的内在优势，牢牢把握为顾客服务以及与顾客互动的过程，然后将服务进行横向拓展，而不仅仅是将乘客从A地运送到B地。因为，对于身处纷繁复杂的旅游生态系统中的航空公司而言，答案显而易见：他们是想固守单一的航空承运业务，赚取低利润？还是更愿意做旅游市场的创新者，为旅客带来更多价值的同时获得更高的商业利润？

备注：文中如无特殊说明，数据及图表均来自IBM内部分析。