酒店联盟模式：是速效救心丸还是烟幕弹?

【环球旅讯】（特约评论员 末代叔叔）众所周知，OTA的崛起影响了酒店业的运营和收益，可以说直接扼杀掉了酒店的直销梦，因为OTA可以直接取代酒店预订业务，而且这些平台简单、方便、易用、一站全包，实在是居家旅行必备之渠道。我们愈发感受到用户因OTA的技术变革和质优价廉而变得更加依赖OTA渠道，从而忽视了酒店业本身直销渠道的服务和福利。

于是乎，2014年是酒店业醋坛子被彻底打翻的一年，行业垂直媒体上各种论坛辩论的消息天天有，一个个酒店业者开始讨论着如何纵横捭阖，如何平衡渠道管理，如何去OTA化，OTA似乎一下成了众矢之的。

近日，华住集团反击OTA，造福酒店业的利器出炉了，是颇有情怀的“H World”。季琦先生在2014华住世界大会上表示：“H World的推出，将融合本土酒店市场，成为覆盖规模最广、合作程度最深的行业大联盟。”很明显，这次祭出的是“行业联盟融合”的大旗。我们看看H World的策略是什么。首先是介入到产品中，联合国内3000家三、四星级优选酒店和1000家高品质精品酒店与华住旗下6000家店一同建立“万店联盟”，目的是将源头供应商融合。其次是介入用户，通过共享会员体系、分享预订平台融合华住支付以及共享大数据，以达到用户享受双重甚至是多重会员权益的目的。再次是介入定价权，这一举措被外界解读为“对抗OTA的杀手锏”，该联盟坚守“中央渠道价格承诺最低”的底线原则，未来旅行者可预订到“H World”联盟下最低价格的酒店。

想必有带头大哥摇旗呐喊，出钱出力出技术，为武林除害的义举，碰触到了不少酒店人的G点，以为这样就可以锁定用户和用户习惯，然后便可分享联盟带来的效益，再也不用担心OTA的蚕食了。Too young，Too simple。这其中的原因是什么？又该如何继续破题呢？

一、华住的联盟模式如何运转？

话说天下没有免费的午餐，带头大哥出面张罗，总要图点名或利。名，自然以“拯救酒店业，抗衡OTA”这一情怀而占得。至于利，外部普遍担心的是，“H World”是不是最后也要靠佣金运转，从而逐渐转化成另外一个OTA。很显然，这种担心是多余的，季琦先生的眼光没这么短浅，他明白靠佣金赚钱，只能导致联盟土崩。

华住的目的应该是打造酒店业的综合服务商，时髦一点的说法叫“酒店业生态圈”。华住在将来，会利用自己的话语权和技术优势，为联盟内酒店输出线上线下统一营销、采购、培训和中央预订系统。当联盟酒店为此埋单之后，将来会不会在酒店头顶上都挂上“H”的logo就不得而知了。营销、采购、培训和预订都统一的“综合服务商”，是不是可翻译成“单一品牌下的酒店连锁集团”？是不是看到了“Best Western International”的影子？但从目前的消息看来，在财政、组织结构等方面“H World”与Best Western International又截然不同，具体就不赘述，读者可查阅Best Western International这一大型集团的运转模式（参照国外，国内的特许经营似乎已被玩坏了）。

二、酒店联盟模式的商业逻辑困境

酒店业发展到今天这样的困境是有多重因素造成的，其中有些传统的商业模式固有的缺陷，但大部分还是自身经营的问题。国内以酒店联盟模式运营的平台早就有之，会员共享、店面互推、常客积分，亦或是统一预订平台等方式都有过尝试，但逝者已逝，生者苟延是对当前联盟模式的最好诠释了。

首先，是需求辐射的问题。游客对OTA有着天然的需求，再加上OTA不断推出的各种有效的会员激励措施，更刺激游客在OTA上完成预订。联盟的会员共享、常客计划等等，只能局限在联盟成员内部，而OTA的各项奖励机制可以辐射到几乎所有酒店，除非酒店联盟内成员集体撤出OTA，搞自己的圈子，或许能圈住对华住、雅高等集团旗下品牌认知度较高的客人，那么问题来了，联盟成员都愿意跟OTA决裂吗？带头大哥愿意，余下的几千家单体精品和三星、四星级酒店愿意吗？

其次，是流量问题。对单体酒店或者小型酒店连锁来说，急需足够多的流量，除了拥有好地段带来的walk in客人以外，还有依靠品牌认知度和忠诚度带来的一部分流量，另外就是靠OTA和旅行社等批发商了。“H World”坚持的底线是“中央预订渠道价格最低”，如若联盟成员均遵守这一规矩，那么前提很可能就是这个中央预订平台的流量不能比OTA差太多，甚至要强过OTA。有人要说，价格最低，流量自然就来了，且不说这有点想当然，即便是实现了流量反超，那在“H World”世界里，华住是带头大哥，你能相信，在预订平台上，不重点优先推荐华住旗下的酒店吗？联盟，切忌盟主既是运动员又是裁判员，否则这样的模式很难持续。

其三，是酒店联盟的经营问题。联盟的基础不是酒店数量和规模，而是服务本身。酒店联盟成员不要以为酒店数量过万、预订价格最低就可以成功了。酒店联盟应当更注重专业化的运营，通过差异化的产品和优质的服务与客人产生更多情感上的交互，从而产生联盟酒店所无法复制的忠诚度和粘性，这一点可参考HYATT、Marriott等国际酒店集团的服务经验。不过我们看到的却是，大多数星级酒店和所谓的精品酒店、酒店集团在产品设计、管理运营和服务方面基本雷同，甚至由于自身的预订系统、服务流程和服务管理等方面的缺陷，导致服务反倒不如OTA平台，而所谓的联盟只是做到了战略框架协议上的联盟，运营并不专业，很难形成品牌认同感，反而落入了价格竞争的怪圈。

三、什么样的酒店联盟模式有戏

不可否认的是，联盟模式或许是酒店业变革自身服务、淡化OTA渠道的一种必然破局，但这并不意味着会对OTA形成新的竞争优势。OTA在做的不是笼统的圈数量和简单的价格战，延伸的服务以及后续的联动，才是OTA一直以来的发展方向，最近携程提出要打造开放的平台，为供应商和运营商提供服务平台为主，就是一个简单明了的信号。

那么酒店联盟如何破局，发展的重点应该是什么呢？

一是联盟成员服务标准的提升甚至是统一化，改进服务程序的流程作业和质量保证，质量保证功能要与现行行业内经营支持功能相结合，提升用户体验度。联盟不是单纯靠“廉价”和OTA直接竞争，而是祭出“质优”的杀手锏。找到目标客户群无疑是任何商业模式成功的最重要前提，也就是说找到与OTA平台差异化的消费群体，这种区隔越明显，商业模式也就越有效，当然前提是这个市场有足够大的空间，目前锁定的三星、四星级酒店的消费群体似乎与OTA的差异没那么明显。

二是联盟组织结构的公平化调整。目前看，联盟都是“大哥带小弟”式的武林盟主架构，一个庞大的联盟，带头大哥出资源攒了一个平台，他手下也有各式各样的产品，同在一个平台上展示，如何做到公平，不因互相猜忌而分崩离析，就显得至关重要。

三是放弃规模崇拜，深耕服务品质和运营能力。酒店联盟，是专业酒店人一起搞的平台，因此必须做的足够专业和独特，要放弃对规模数量的的盲目追逐，更加关注增长的质量、效益和运营能力。
 
首先要从源头供应商的高度去设计自己的产品和服务，加强对联盟成员的影响和把控，从源头上控制产品和服务的质量。
 
其次要不断的优化每个联盟成员的服务流程设计，提升运作的效率，实现服务成本与效益的最佳配比。
 
其三，管理和运营能力是今后摆在所有酒店面前一道永恒的命题，酒店的成败，很大程度上取决于管理运营等细节上。联盟也好、酒店生态圈也罢，都只能影响酒店业对品牌塑造的重视和再造，但无法从根本上改变这一过程。酒店业还是重线下体验的实体经济，整个运营过程涉及设计、采购、销售、管理以及服务等诸多环节，每个环节都需要科学优化、精益求精，把前台面客和后台管理都做到细致入微，带来最好的服务体验。

总之，酒店联盟要通过对成员的重塑和完善，提供专业独特的产品和服务，在各个服务环节高服务效率，只有这样才能实现与OTA在本质上差异化。

联盟，是酒店业的速效救心丸还是烟幕弹，或在一念之间，且看带头大哥的心胸格局和战略目标吧！

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