进军酒店管理 地产集团准备好了吗？

　　【环球旅讯】（评论员 邵兵）近期数家著名地产集团——绿地、万达竞相自组酒店品牌入市，自此地产集团与酒店集团，特别是跨国酒店集团的关系由合作方转化为一定意义上的竞争对手。这种依托地产集团的酒店管理公司，为中国酒店业注入了新的血液，外界普遍对其前景持乐观态度。笔者将运用常见的“SWOT”分析法，分析地产集团进军酒店管理自身优劣势、面临的机遇挑战以及成功转型的关键。

　　第一、优势

　　1．地产集团规模大、资金足、起点高，在新酒店扩张速度和日后酒店物业规模上有一定优势。国内知名的地产集团，旗下四、五星级酒店少则十多家，多则四五十家，还有一定数量的酒店筹建项目，在酒店规格、规模上均有一定保证。

　　2．由地产集团投资和装修的酒店，在酒店设计和经营上有较好结合，酒店的总体功能配套有较合理布局，避免了管理团队进驻后可能进行的诸多整改。

　　3．地产集团策划和开发酒店所在的整个地块，可以结合酒店周边的商铺和餐饮等商户跨业联手，吸引商务或休闲客户，形成人流效应，为酒店创造一批潜在客源。

　　4．大型地产集团和国际品牌已经建立全面的合作，从中学习和积累不少酒店设计、装修和管理的经验，并储备了管理人员，减少乃至避免走弯路的可能性；很多优秀本土管理者对当地市场的了解程度，远比老外来得深刻具体，实战能力更强。

　　5．相对国际酒店品牌，自主品牌的管理费用和运营成本较低。尽管本土管理层平均工资逐年提高，但自主品牌的管理费相对灵活，综合管理成本更低；同时去除租金费用支出，无论是酒店经营利润还是房产增值利润都由地产集团一家独揽。

　　第二、劣势

　　1．大型地产集团通常都很强势，往往以造酒店的思路主导酒店管理。但酒店管理和地产集团是经营思路差别很大的两个行业，如果说地产集团是大进大出，酒店管理就是细水长流。如果用大进大出的思维惯势管理细水长流的生意，有点象胡汉三管阿庆嫂，思维碰撞会很大。换而言之，给予酒店的独立空间和决策权越大，酒店的成长潜力往往越大。

　　2．地产集团缺乏酒店管理公司的运作经验、与市场接轨的品牌推广体系。地产集团作为业主，储备和招聘的管理层往往是酒店内部管理人员。一般而言，对于跨国酒店集团总部来说，哪怕是中国区一家酒店的GM，即使是在离总部十万八千里的地方，管理体系如何改进，管理标准如何修改，落实到酒店层面都是执行层的末梢。作为一个地产集团，如何关注顾客需求，研究客户行为；如何搭建管理平台，管理和支持成员酒店；如何搭建品牌平台，并持续进行品牌宣传推广，都将影响地产集团自主品牌的市场推广效果。

　　3．现在流行综合商业体的开发，选址一般是新区或次新区，酒店只是其中的配套项目。综合商业体酒店是否有足够的商务客源，或者说爬坡期有多长，将会直接影响后续的经营。

　　第三、机遇

　　1．本土中高端酒店品牌徘徊不前，为地产集团进军酒店管理创造了巨大的市场空间。本土经济型酒店集团的完胜，充分说明了洋品牌不是不可以战胜的。地产集团进军酒店管理，至少是中档以上，四五星级酒店为主。这个领域之前是国际品牌的天下，本土酒店集团由于体制等问题，基本还处于管理输出的初级阶段，而经济型酒店品牌进军中高端还有待时日。

　　2．跨国酒店集团品牌快速扩张，带来客源摊薄、管理水平下降，成本增加，利润降低甚至严重亏损的困局。近十年来，地产集团和国际品牌的联姻正处于蜜月期，地产集团通过国际酒店品牌提升整体物业价值从中获利；跨国酒店集团不断签约新酒店，赚取管理费，这种模式催生了过去十年中国四、五星级酒店的主体。

　　而随着酒店数量的激增，中国酒店业已经出现了严重的泡沫，之前看过一篇研究文章，称全球最低的酒店每间可用客房平均收入（以下简称RevPAR）在亚太，亚太最低的RevPAR在中国大陆。地产集团向跨国酒店集团支付高昂的管理开销，不少酒店却出现了亏损甚至严重亏损，管理费用却照样要缴纳，滋生和扩大了双方的矛盾，地产集团由于成员酒店经营不善，愤然赶跑国际品牌的事件也时见报端。

　　3．酒店品牌和其它品牌一样，离不开经济和文化的大背景。中国经济发展了，各行业的自主品牌也将逐步发展和强大，现在中国已经成为全球第二大的经济体，住酒店又是大多数国人的需求，那么中高端自主酒店品牌也就有了快速发展的土壤和环境。

　　第四、挑战

　　1．宏观调控对于地产集团的影响，是否会波及到旗下的酒店板块。一般来说，酒店管理板块在大部分地产集团还只是充当战略补充，而不是主营业务角色。在地产集团主营业务不景气的情况下，新开的酒店管理板块一定会受波及，例如地产集团暂缓新项目开发，出售已开业酒店资产等等。

　　2．国际品牌管理合同的退出限制。由于国际品牌和地产集团打交道的经验丰富，甚至可以用“狡猾”来形容，一般在管理合同里预留了非常严格的退出条款，而地产集团在签约时往往无视复杂繁琐的合同条款，如果提前退出的话，可能会蒙受巨大的损失，以至于委托管理酒店的转为自主品牌的难度相当大，可能使得自主品牌短期内只能局限于新开项目，委托管理项目转品牌难度大。

　　照笔者看来，地产集团在酒店业的发展大致分为4阶段，从造房子，造酒店，再到管理酒店，最后到打造酒店品牌，达到第4个阶段的后期，才可以说是转型成功。现今的地产集团在酒店业大致处于2.0到2.5阶段，即处在造酒店到管理酒店的过程。地产集团在此过程中要推进下一步发展和成功转型，需要解决以下几个重要问题：

　　第一、明确战略目标：品牌美誉度优先

　　地产集团在打造自主酒店品牌方面必须明确，战略目标是注重品牌美誉度，抗衡国际品牌，在国内中高端酒店管理市场逐步取而代之，相应带来的地产增值和长期回报，才是酒店资产经营的正道。

　　倘若选择投资回报优先，就是以酒店投资回报率为首要目标，本来追求酒店有经营利润是合理的，但就如上文所言，国内酒店业泡沫严重，根据财务投资回报模型要求，设计自主品牌，就显得不现实，至少在酒店泡沫期内是不现实的。

　　品牌美誉度、投资回报可以说都很重要，但是目标上一定要有优先级的差异，谋求两者兼得，或者说实际上还是要短期投资回报，往往是两者兼失。酒店，尤其越高档的酒店，是靠长期的经营逐步盈利的，赚的是地产的逐年保值增值，而不是短期就能立刻看到明显的业绩回报。

　　第二、以打造酒店公司平台和品牌体系为战略核心

　　酒店总经理和酒店品牌公司的部门总监，哪个重要，哪个难招？答案一定是后者。公司有酒店管理支持和品牌创建两大职能。管理支持主要包括酒店日常运营的管理和支持体系、数据分析、总经理管理、标准执行体系；品牌创建则以客户为中心，包括标准和产品的研发和改进、客户消费行为分析、会员体系。国内大部分酒店管理公司，还停留在管理公司的基础阶段，基本上就是委派总经理，相关支持体系和平台基本没有。

　　另外，地产集团应当取百家之长，打造富有中国特色的酒店产品和管理体系。具体而言，国际品牌和经济型品牌在高端和低端市场的成功，各有各的优势，地产集团应当分别学习国际品牌和经济型酒店管理经验，以本土中产和富有阶层为目标客户群，用5-10年打造全新的酒店品牌形象和运作模式。如此，地产集团进军酒店管理领域，将有更大发挥空间。