缺钱、缺人，酒店怎么做好数字化？

酒店业数字变革正重新定义客户服务，同时也浮现了诸多挑战与解决方案，以应对不断拔高的客户期望。

如何通过技术整合、数字化与服务化融合，提升客户满意度？在酒店数字化系统落地过程中，预算不足、人才短缺等各种挑战如何应对？智能客服什么时候能完全取代酒店总机？等等。

围绕以上话题，4月18日，在2024 环球旅讯数智论坛·上海站上，首旅如家酒店集团IT总经理王波、南京金陵饭店集团有限公司数字科技中心总经理冯华东、丽呈集团CTO陈力、环球旅讯特约评论员酒店数字化专家朱明生，就《酒店对客数字化应用，在落地过程中的挑战与应对》的话题，展开了座谈讨论。

以下是本次座谈环节的对话实录，内容有删减：

朱明生：请简单介绍一下贵集团围绕客户所构建的数字化系统的相关情况？

王波：首旅如家的数字化其实是分了两层，第一层叫如家，我觉得如家酒店集团的数字化还是比较彻底的，我们一开始就走的是自建模式，包括生态自建、会员自建、PMS自建，包括我们的管理系统等都是自建的模式，在如家酒店集团大概6200家酒店的范围内建了比较完整的生态。

那么第二块就是我们的高星和高端，这是一个需要攻克的难关，高星和高端最大的问题在于他们的PMS，因为高星酒店很多时候的决策权都比较复杂，所以导致它的 PMS 也很复杂，如果PMS不连上去，那么往上走，销售系统、会员系统、线上的引流都做不了。

我们过去几年还有一个比较大的精力在做“在线化”，把所有的内部应用管理，包括我们的一些扁平化的知识都放在一个平台上面了。这个东西做完以后，我发现，第一找人容易，第二个就是很多在线化的资料呈现也更直观，第三就是协同办公变得更高效。

冯华东：对于金陵饭店集团来说，一个是集团层，一个是酒店层。作为集团管控，财务、人事、OA、内控合同管理等这些该有的系统都有，这是一个很基础的事。

从酒店板块的角度，02 年集团成立，03 年请了IBM做了第一轮的ITSP，然后 15 年做了第二轮的数字化变革，请安永16年做了规划，从17 年开始，按照这规划大概大大小小做了27个系统，包括电商CRS、PMS、项目管理等等，从酒店板块的角度来讲，该有的也都有了。

陈力：实际上我们并不是一个传统酒店集团，而是一个服务商，为酒店集团提供一整套数字化经营解决方案，愿景是希望中国的连锁化酒店可以成长得更快。我们现在的目标在未来三年孵化10个合作伙伴，让每个合作伙伴可以达到100 家门店的规模。我们不一样的地方主要有三点：第一，我们有自己的研发团队；第二，我们照顾的不单单只是住前和住后，而且是住中，目标是奔着酒店集团的运营效率提升、成本降低；第三，我们管的不是一个单店的技术，而是合作伙伴总部技术的整体提升。这极大地提升了效率，我们创造了一个人店比的概念，目前整个行业的平均人店比水平在1.2-1.5左右，即如果一家酒管公司旗下有20家门店，其总部的运营人员需要24-30人，而丽呈平台上的酒店，人店比能降至0.5，也就是总部只需要10个人来管理。

朱明生：在数字化系统落地过程中，贵集团遇到的最大挑战是什么？如何应对？

王波：我觉得现在面临的挑战在于价值呈现，用户会越来越挑剔，管理层也一样。举个例子，同样做一个会员体系，原来的预算是100万，那现在可能变成 50 万，原来预计三个月做出来，现在只给一个月。在这种要求下，组织就必须更敏捷、更高效，并且出来质量要更高，所以这个可能是我现在面临的挑战。

应对上，我觉得第一就是要跑得快，跑在业务前面，我们现在内部15天一个迭代，让大家先卷起来；第二，是集中力量办大事，把重要的事情做好做漂亮；第三，要构建生态，包括跟业务部门和外部的合作伙伴，一起来商量更好地解决问题。

冯华东：以前我是做运营商系统的，一个系统都要超过一个亿，来酒店行业之后，超过 100 万的系统，他们可能都觉得是个天价，因为行业的特性，决定了认知的转变其实是最难的。然后业务部门和技术部门的意见分歧，也是很经常的事，所以说最大的挑战我认为是认知。

现在一把手支持，我认为很好地解决了认知的问题。另外，就是往大处着眼，小处着手，心态不要急，慢慢做，只有成功了才有话语权。

陈力：站在丽呈的角度，我们缺的是时间，站在合作伙伴角度缺的是钱。所以我认为未来我们要解决这两件事情，必须靠的是人才，如何做到更高的效率，让合作伙伴花更少的钱。在提升效率的过程中，丽呈可以赋能更多的合作伙伴，在更短的时间出产更好的技术产品，服务好我们平台上的酒店集团。

朱明生：培训、推广是数字化系统落地的重要环节，你们是怎么做的？

王波：我觉得要靠培训把人教会其实有点难，因为大部分情况是，很多人培训完就忘了。我们的做法是所有的系统都有一个短视频培训的功能，就一两分钟的事，你不会了再点进去看，带着问题去学习，印象更深刻。

第二是推广，首先是工具要简单，把工具、系统做简单了，其实推广的成本会非常低。还有就是每推一个业务，要考虑到参与各方的利益，包括员工、客户、业主的利益等等。比如像卖一间房，给员工一两个点的提成，员工积极性高，推广起来自然就更容易了。

冯华东：除了用户层面外，我觉得要从人性的角度出发，比方说人的贪婪，如果卖一间房，或者每卖一张会员卡，都能及时得到兑现，那再烂的系统大家都拼命想用。然后，我们也根据人性的贪婪，给高星酒店的付费会员，设计了很刺激的奖励体系。

陈力：我觉得中国很多的软件公司或者技术开发有个误区，对B端和C端区别对待。我觉得做B端的软件也需要结合C端的用户思维，让B端的用户也感觉到有意外，让每个人都觉得惊喜，这样就可以尽量解决掉我们所谓的培训难、推广难。

朱明生：在有限的预算下，今年的数字化预算主要侧重在哪几个方面？

王波：第一方面是还是获客，今年来看，家庭出游的流量还可以，但是商务出行的流量低迷，所以从原来大家都能吃饱的状态下，要开始从别人的碗里捞东西，基于这个背景，我们做了三个事情，第一是我们在前年全部把 OTA 中介的线下全部清除掉了，这样价格管理就比较好做了，包括像携程、美团也好，要做活动的时候就很容易对齐，以集团作战更有优势；第二是我们开发了很多新渠道包括抖音、高德、百度、贝壳等，跟新流量渠道做直连，我们是跟抖音做日历房直连、会员直连的第一个酒店集团；第三就是做私域，这是提高宾客粘性的一个流量池。

第二方面是扁平化的管理，由技术中心发起AI效能比武，不断地磨合和在线化，对提升效能起到了蛮好的一个效果；第三方面是花大力气去解决高星酒店的数字化，尤其是线上化的问题。

冯华东：一个是管理的提升，今年是集团的管理效能提升年，包括优化所有的自有酒店供应链餐饮成本，业财一体化，从内控的角度去提升，尤其是高星级的内控建设。第二个是做流量，做会员系统升级，做付费会员卡，包括一系列的引流的工作，然后还有一块是安全网络基础架构，信创的国产化替代，这个是保障企业安全的。第四块是科技创新，AI大模型的应用等。

陈力：今年我们要做好的是让酒店集团的人管好他自己的门店，让他可以变得更高效，包括怎么找物业、找资金，依靠丽呈的平台，可以让合作伙伴找到不同的物业和投资人。包括BD谈判、上线运营、酒店管理，到会员全都是同一套系统，大幅降低人店比。

朱明生：旧系统还能用，但问题不断，升级代价高，您如何管理数字化系统的升级换代？

王波：如果从未来看，我觉得第一个就是要把技术和平台选好，比方像现在的服务化、虚拟化、云化等等，这些是一个基本的选择方向，但选择的时候一定要做充分的论证。

第二个事情，就是要把业务战略看清楚，要能够跟上公司的战略走，然后选择未来三年适合公司发展战略的平台。最后一点是要慢慢地迭代，不要一下子搞大事，有可能技术心脏受得了，但是老板心脏受不了，所以我觉得还是慢慢地迭代比较好一点。

冯华东：首先是取决于技术架构和技术路线，还是要选得相对灵活一点，这是一个核心的问题，不要出现投了之后三五年不用的情况。然后站在今天的角度，因为我以前是开发区负责软件企业招商的，看了很多的软件公司，从软件公司的角度看，任何一个技术产品都是有生命周期的。

陈力：站在丽呈的角度，酒店迭代是个容易的事情，丽呈有人才、技术，迭代之后同步给合作伙伴就可以直接使用。所以我认为最后是技术团队的强大，可以使合作伙伴的工作变得更简单。

朱明生：从技术角度做一个判断，你认为智能客服完全取代酒店总机，这个时间节点是几年？

王波：我觉得已经到了，我们现在已经大概应该有 200 家酒店了，已经实现了替代。我们现在在做两个场景，一个是外呼，我们用外呼来解决催到和催离。

第二个是住中的客服，当住中客人打前台电话的时候，通过AI客服来拦截，基本上现在拦截能到百分之九十几。

冯华东：我们单一智能替代总机，差不多已经一两年时间。

陈力：我觉得要看哪类型的酒店和哪类型的服务，如果说通识的问题，像商务型酒店我认为两三年可以，但再复杂点，我觉得客人并不喜欢跟机器人对话。