海航系旗下所有航司向“全服务”转型，可行？

近期，网传海航系所有公司要向“全服务”公司转型，随后海航发布对空乘体重的要求以及预付费类产品“飞行通”，引发行业内热议。

一些事情在6月12日凌晨3点有了确定的答案。

根据辽宁方大集团公众号消息，6月11日，海航集团召开干部大会，方大董事局主席方威参加会议并提出对海航未来发展，尤其是安全、服务、人力资源、生产运行、财务核算等方面的要求。

其中在服务方面，方威指出新海航要逐步转向全服务，做好服务延伸，统一各航司服务形象，推出个性化餐食，不讲任何原因提升准点率，提供世界第一安全性、舒适性、便利性的服务，算是对网传的信息进行了确认。

海航系主要航司——海南航空作为全服务航司在行业内有着较好的口碑，除了持续获得Skytrax五星级服务荣誉，在民航业发展统计公告中也曾一度被局方称为“四大航”之一，旅客对其服务的评价也相对较高。与此同时，海航系旗下众多子品牌转型低成本航司以来也取得了优异成绩，民航板块呈现“百花齐放”态势，所以此次的整体转型，多少让人觉得有些“反常识”。

海航系整体转型的考虑我们难以从会议纪要中获知，但我们可以分析一下转型的可行性逻辑，思考一下航空集团整体向“全服务”的转型能否成功。

1.“全服务”并不比“低成本”更优

首先，“低成本”公司的战略比“全服务”更为清晰。

西方经济学家迈克尔·波特提出企业获得竞争优势有三种典型方式，差异化、成本领先和聚焦战略，从近年来全球民航业发展态势来看，无论是美国、欧洲及东南亚低成本公司的持续成功，还是国内低成本公司上半年的率先扭亏，都印证着低成本模式是非常成功发展战略。而且，随着十亿没坐过飞机的居民收入水平提高以及低价格高铁的冲击，国内低成本公司将获得进一步的增长。

与之对应的全服务航空公司的战略看起来却不是特别清晰，从服务品质和服务创新来看，我们很难把全服务公司的战略理解为差异化，旅客体验到更多的是价格“捆绑式”无差异全服务，从普通旅客的感受来看，甚至不同舱位的价格差异要大于服务的差异。    

其次，“全服务”与“低成本”的价格策略各有优势。

如图所示，低成本公司（详见图1）侧重于“薄利多销”，通过压低成本提供更低价格的票价从而获得更多客源，而全服务公司（详见图3）则试图提供更好的服务，通过更高的价格和略少一些的客源获得更高的收入，由于收入=Σ机票价格*对应的旅客人数，两种价格策略能获得差不多的收入（阴影面积相差不大），所以并没有谁比谁更好。

随着市场竞争日趋激烈，低成本和全服务的边界逐渐模糊。低成本公司也试图用高品质的服务抢占商务客源，比如春秋航空在多年前就推出了面向中高端客源的“商务经济舱”。而全服务公司打起价格战来也是不输低成本，比如疫情期间以全服务公司为主推出的“随心飞”系列产品，优惠力度让低成本公司都高呼便宜。所以无论是全服务公司还是低成本公司，目前的定价策略都更趋同于图3的混合模式。为便于分析，本文讨论的全服务公司主要指最右边图3的偏中高端模式，而非混合模式，向全服务公司转型是指用更好的服务切实满足客户的需求，从这个角度看，即使目前的全服务公司也仍未做到，也有转型的必要。

从以上分析来看，全服务模式并不比低成本模式更优，那么为什么海航系航司还要转型全服务呢？

2.专注中高端商务客源，格局瞬间打开

不妨先看看近期的另一个热点新闻，美国航空再次削减基础经济舱的行李额限制，从6月7日起，北美与南美以外的国际航班乘客托运第一件行李就必须额外支付75美元，第二件加收100美元，第三件加收200美元。

美国航空作为一家全服务公司为什么会推出这一明显对价格敏感旅客不友好的措施？就不怕客源流失到竞争对手？

实际上，从之前的低价机票只在官方渠道销售到现在的加收行李费，美国航空想必是尝到了专注服务高端客源的甜头：服务好美航的高端客户才是正道，丢失点购买基础经济舱的价格敏感旅客对总收入的影响不太大，所以美航可能也不在乎。

航空公司像春晚一样试图用一个航班和差别不大的服务满足需求各异的旅客需求，只会导致整体满意度的下降，而专注于服务自己客户的基本盘（高端商务客源），可能让我们的格局瞬间打开，我们不妨以一个极端的角度畅想一下航空公司只服务高端商务客源会是什么样的场景。

一是可以极大地压缩整体出行时间。中高端商务旅客通常没那么多托运行李，熟悉乘机流程，可以通过快速安检实现上下机更快，相应的航空公司和机场的服务链条也可以缩短，而航空公司也不用等待或者反复呼叫那些在候机楼迷路或者“旅游”的旅客，可以加快关舱门速度，从而极大压缩上下机的时间。另外，由于中高端商务客源通常对时间较为敏感，航空公司可以通过优化航班，打造商务快线、准点航班和不取消航班提升准点率和执行率，可以更好地压缩在飞机上的时间。

二是可以更专注于提升服务和品牌价值。中高端商务客源通常对价格不敏感，根据FlightAI航空智能大数据“北上广深”商务航线分析报告，商务航线有27%的旅客对价格不太敏感或不敏感，对这部分旅客来说，提升服务水平往往能带来更高的价格回报，航空公司可以围绕中高端旅客需求全面提升服务，而不必为了兼顾价格敏感旅客需求进行服务妥协或压降成本，从而可以通过提升服务、提升价格的良性循环提升航空公司品牌价值。

三是不用太担心客源流失。在服务提升、出行时间缩短以后，航空公司能够形成高品质服务和快捷两大“护城河”，可以有效保护住航空公司的基本盘，避免核心旅客向高铁流失。此外，服务于中高端客源也不用再去打价格战抢占客源，不必担心价格高了会让旅客流失到竞争对手，而这也很好地诠释了疫情期间国航为什么不推出“随心飞”系列产品，可能是其主基地北京市场的商务客源比例相对更高，没太大必要为了争取比例不高的价格敏感客源而降低服务和价格，因而也避免了“随心飞”类产品形成负面舆情以后对品牌的影响。

所以从这个角度来看，无论是整体转型为全服务公司，还是专门针对中高端商务客源推出相应的品牌产品都是可行的。

3.国内低成本模式也有其困难

转型全服务除了上述优势以外，国内低成本模式的困难也起到推波助澜的作用。

一方面低成本公司的成本端优势不明显。不同于国外低成本公司的真正低成本模式，受国内资源紧张、低成本配套资源不足等因素影响，国内低成本公司的运营成本并不低，飞机购租的成本、航油价格以及机场收费等大项成本相对全服务公司的优势不明显，往往只能做到低价格和相对的低成本，因而可能难以获得足够的盈利空间。

另一方面低成本公司难以获得发展资源。由于我国低成本公司起步较晚，在各地资源紧张、地方政府更倾向于支持飞往大城市的航线、宽体机运营和国际航线的情况下，单一窄体机型、服务相对简单的低成本公司便很难获得时刻等发展资源，甚至飞机引进都比较困难，而像春秋航空一样能在大城市立足和发展的低成本公司更是凤毛麟角。所以对于海航系的诸多低成本或定位不太明确的公司来说，转型全服务公司、背靠海航系大树抱团取暖也不失为更好地获得资源的有效途径；对于海航来说，加强对诸多子公司的统筹协调、提升效率、形成合力也是其转型的重要考虑因素。

4.中高端商务市场有较大发展潜力

今年上半年，随着民航市场的快速恢复，航空公司默契地放弃了价格战，因而普遍享受到“高价策略”带来的丰厚回报，中高端商务市场的空间有多大我们还难以推算，但有以下积极因素将推动这一市场的进一步蓬勃。

庞大的中等收入群体消费升级需求。我国有超过美国人口总数的中等收入群体，预计到2025年规模将超过5亿，中等收入群体规模的扩大将对民航产品及服务将提出更高的要求，并有望形成对商务市场的重要支撑。

较强的消费能力与扩大内需战略推动。2019年我国公民境外旅行支出达2546亿美元，出境旅游消费排名世界第一，体现了较强的消费能力。《扩大内需战略规划纲要（2022-2035年）》指出，要通过增加高质量产品和服务供给，推动供需在更高水平上实现良性循环，《当前经济工作的几个重大问题》指出把恢复和扩大消费摆在优先位置，随着国家战略的推进，想必较强的消费能力也将快速恢复。

坚实的商务客源基础。根据去哪儿研究院相关研究，国内有120-130万出行频次较高的商务旅客，他们的出行基本为刚需，且对价格不敏感，构成对中高端商务市场的重要支撑。

5.转型全服务的挑战

当然，中等收入群体规模大和消费能力的提高并不一定带来中高端商务客源的增加，低成本公司转型全服务意味着要把一部分机票卖上更高的价格，而目前的全服务公司也很难做到通过提高服务品质来提高机票价格，因而转型成功的关键在于能否全方位提升服务种类和服务水平，能否真正围绕旅客需求提供相应的产品，也就是提升的服务水平能否匹配上价格的提高。

另外，中国式现代化是全体人民共同富裕的现代化，在“人民航空为人民”的行业宗旨下，在大部分央企、国企控股的航空公司属于全服务公司的背景下，民营企业也转型全服务公司，民航业如何兼顾中低收入群体的民航出行需求，如何服务“老少边”地区的民航出行需求，如何实现局方要求的“干支通、全网联”服务模式，是否需要国资控股的航空公司转型、新设或控股低成本或支线公司，或许是更值得思考的问题。