酒店投资挑选物业不谨慎：三年收回成本，最后却倒亏超过100万

2013年，酒店投资人庞总（化名）花费500+万元，在华北某地级市投资了一家经济连锁酒店。这家酒店的物业比较特殊，属于军产，因此租约只能3年一签。签约时，负责的领导答应，每次到期都会续签；结果2016年，相关方面却突然表示，由于相关规定更改，要收回物业。

经过多番沟通、协调，酒店“苟延残喘”地继续经营了近两年，最终于2018年中被迫关闭撤出，亏损了100+万元。

以下内容来自庞总（化名）的自述：

01

市中心优质物业，

独门独院、客源丰富稳定

一、物业位置“得天独厚”

2013年，我看中了位于华北某地级市中心的一处物业。这个物业的条件，可谓“得天独厚”：

从内部来看，物业独门独院，有一亩多的院子可做露天停车场，停得下十几辆车，后院还有一栋600+㎡的小二楼；

从外部来看，物业位于市中心，毗邻本市的网红街，许多年轻人聚集到这里逛街、看电影、唱歌等。同时，旁边还有两所大学、一所高中、一所小学、一处大公司的培训中心，和一些写字楼。

综上所述，这是一处非常适合做酒店的物业，周边有不少大学生、商务、培训等固定客源。为了拿下这处物业，当时我们还参与了一次小型招标，最终以50万元/年的租金赢得了招标。

二、物业老旧，基础工程开支较大

物业的主体大楼原本是80年代的单元房，每层楼分布着六七个配有小厨房、卫生间的两室一厅。

为了有效利用4000+㎡的内部面积，我们打通原本的隔墙，将结构重新加固，并设计规划出面积12㎡~26㎡不等的约90个酒店房间。其中，有60+间大床房，20+间标准间。

由于涉及到下水结构的改造，院子里需要重新刨沟，因此后来我们将小院的地面重新浇筑，从破破旧旧变得焕然一新。

后院的小二楼，我们也花费20+万元进行了重新装修。之后，再以十几万/年的租金，出租给了一个教育机构。遗憾的是，我们后来得知此处小二楼有部分区域涉嫌违建，也因此给酒店的经营带来了一些麻烦。

总体算来，我们在土木、硬装等方面花费了200+万元，加上前期近100万元的保证金、年租金、加盟费，和后期约170万元的卫浴、电视等软装成本，这个项目共投资了500+万元。

2014年初，经过四五个月的装修，酒店终于完工，并正式开业。

02

三年收回成本，

最后却倒亏100+万

一、生意红火，物业却要被收回

酒店经营期间，生意一直不错。刚开业时，酒店雇佣了21位员工，后来逐渐缩减到了16人的规模，每月人工成本控制在5万元左右。

开业前3年，酒店入住率约为85~87%，RevPAR为180+元，年度投资回报率高达33%。原本，按照这个势头发展下去，应当是个很好的项目。

但是，2016年夏末秋初，我们收到通知：由于部队规定有变，本地部队只能决定军产物业3年以内的用途，5年及以上的则需上报至上一级别决定。因此，我们无法按照原本的约定长期续签。不久后，物业将被收回，到时酒店也将被迫迁出。

经过持续的沟通、交涉，酒店又“且行且珍惜”地开了近2年，才关闭撤离。但在此过程中，酒店在经营发展中束手束脚，一些管理动作也“变了形”：

当酒店布草等消耗性物品需要保养、更换时，我们因顾虑到酒店将不定时关闭，而不敢大规模投入。这就造成了顾客的住宿体验感降低，酒店口碑受损、生意下滑、入不敷出。

二、判断失误，独自承担亏损

碍于情面，我们当初并未坚持要求将“长期续签”一条签入合同中。因此，在酒店被驱离的过程中，我们不仅无法据理力争，还吃了官司，并严重影响了酒店的日常经营质量。

原本在2017年初，即酒店开业3年后，已经收回了500+万元的投资成本。但后期“瞻前顾后”、束手束脚的经营管理方式，让酒店在2018年年中正式关店前，又亏损了100多万元。

包括我在内，酒店共有3位股东。由于当初是我极力主张拿下这处物业经营酒店的，因此我主动承担了100+万元的全部亏损。

三、股东有矛盾，管理者更换

酒店开业后的前几年，一直由涉足行业多年、较为专业的股东A负责管理，生意不错。后来，由于遇到物业要收回的突发状况，管理动作被迫变形，酒店利润也有所下降。

正因如此，股东B对股东A的管理方式提出质疑、不满，并要求由自己接棒酒店管理。结果换人后，酒店的经营状况仍无好转，甚至以一种不可挽回的颓势继续下滑。

03

写在最后

物业，对酒店投资来说，似乎起到了“定生死”的作用。不少资深酒店投资人在最初投资的几个项目中，都因物业方面的原因“吃了大亏”、“交了学费”。

在庞总（化名）的这次投资案例中，虽然其选择的物业位置极具优势，人流量大，但因为有部分区域涉嫌违建，且无法签订长期租约合同，所面临的的潜在风险还是比较大的。

毕竟，酒店投资一般是前期重投资，后期慢慢回本、盈利，若因为种种原因让经营期戛然而止，则投资人利益必然受损。

因此，在选择物业时，除了看位置、人流量，还应充分考虑该物业是否具备长期可持续发展的可能性。

当长期风险较高时，则投资人应及时调整投资计划——或放弃投资，或更换物业，或尽可能在维持收益水平的前提下少投入成本。

另外，在投资过程中，各位股东的权责应划分明确，就管理责任人、法人人选、收益分红比例、亏损承担比例等重点问题达成一致。在遇到困难时，各股东之间应相互支持，减少因内部矛盾造成的损失。