收益管理如何在中国本土饭店中落地？

【环球旅讯】（特约评论员 祖长生）源于美国航空业的收益管理方法，20世纪90年代末期被率先应用于我国民航业，后来才逐渐延展到饭店、租车、影剧院以及广播电视等行业。作为一门能够提高有限资源约束下企业经济效益的管理方法和技术，如今，收益管理受到越来越多企业管理者的重视和高度关注。

饭店作为有限资源约束下企业的一分子，同样感受到了收益管理在规划产品、正确定价、优化控制、提高市场竞争力和增加利润方面所起到的重要作用。然而，令人有些遗憾的是，近20年来，收益管理在我国饭店业的发展速度并不十分尽如人意，饭店目前还普遍存在着收益管理方法难以落地的问题，呈现出发展速度缓慢的局面。

笔者这里所说的难以落地问题，有着两层涵义。一是收益管理在饭店运行中常常受阻，存在着管理者认识上的偏差、管理机制不适应、专业人才缺乏或技术渠道不畅通等问题，从而出现半途而废或者不能收到预期效果的情况；二是管理者通常希望收益管理的实施能立竿见影或短时间内能见到成效，急于求成，结果往往是欲速则不达，因这种情况导致中途而废的饭店不在少数。殊不知收益管理方法恰如中药祛病，由表及里，循序渐进，积累到一定时期，才能药到病除。

由此可见，解决好收益管理在饭店中落地的问题，对加速收益管理在我国饭店业的快速发展是十分必要的。那么，饭店该如何落地和做好收益管理呢？笔者从以下四个方面作一些简单分析，力求对收益管理如何在饭店中落地应用，起到抛砖引玉的作用。

建立收益管理组织机构，制定工作标准和流程

建立收益管理组织机构，制定收益管理工作标准和流程，是饭店实现收益管理工作落地的基本保障。在这方面，我国本土饭店集团或单体饭店或多或少都存在着一定的不足，组织机构的不健全或干脆没有建立组织机构，成为使得收益管理工作难以落地的首要原因。实践证明，收益管理工作在没有相应组织机构作为保障的情况下，是难以达到预期效果的。因此，饭店要做好收益管理，使收益管理工作扎扎实实地落地，建立起收益管理组织机构是必不可少的。

那么，如何来建立这一组织机构呢？笔者认为，可从组建两级组织机构入手，即建立一级和二级两个组织机构。

其中，一级组织机构可称之为饭店收益管理小组或委员会，属高级管理组织，起着收益管理工作持续开展的保障作用。主要体现在主持召开每周收益管理会议，对收益管理工作中的重大事项和主要市场指标（如：无限制市场需求、细分市场、销售渠道、房价体系和优化资源分配等）进行控制和决策。小组或委员会负责人应由饭店总经理或主管副总经理担任，成员由收益管理部、销售部、前厅部、餐饮部、康乐部、财务部等相关营业部门总监或经理组成，以便协调工作和进行决策。

二级组织机构为设立收益管理部或收益管理岗位，具体负责收益管理工作的日常运行。大型饭店中，由于客房数量较多，顾客群体类型复杂，市场细分程度高，建议设立收益管理部，以满足经营、管理和协调工作的需要；中小型饭店中，顾客群体类型相对简单，建议设立收益管理岗位，配备一名或若干名收益经理，以降低运营和人力成本。收益管理岗位可设立在销售部，也可隶属于总经理办公室，由总经理或主管副总经理直接管理。

饭店除建立收益管理组织机构外，制定标准和流程的工作也必不可少。日常工作中，收益管理部具有经营和参谋部门的双重职能，不仅一些重要的市场指标需要收益管理部门制订，而且饭店高层的一些管理决策也需要收益管理部门提供预测依据和数据归纳方面的帮助。

收益管理工作标准主要包括工作内容、岗位职责和运行策略等；工作流程则主要包括工作步骤和技术操作流程（如：预测流程、定价流程、优化控制流程以及超订流程等）。这些标准和流程内容，通常也被称为收益管理工作的SOP作业文件，专业程度和技术含量较高，内容涵盖收益管理专业知识和运行方法，不仅可以用作收益管理工作开展的指导方针，还可以帮助收益经理丰富专业知识，并指导他们按照标准作业流程开展收益管理工作。

选用收益管理专业人才，要敢于颠覆和创新现有的市场运行模式

人们常说：“专业的人干专业的事”，这话不无道理。收益管理作为现代管理学中的一个分支领域，不仅需要收益经理具备一定的实战经验，还需要他们掌握一定的收益管理专业知识，才能够满足收益管理工作的需要，把收益管理工作有条不紊地推行下去。在这方面，一些饭店既没有设立收益管理岗位，也没有配备收益经理，只是临时委派个别前厅或销售部人员参加一下收益管理培训，就草率开始运行收益管理工作，结果必然是难以落地，收不到应有的效果。因为非专业人员仅凭短期的培训是无法达到一名收益经理应具备水平要求的，大多数收益经理需要系统地学习收益管理知识并在工作实践中有一定时间的积淀，才能完全胜任这一岗位工作。

也有一些饭店设立了收益管理岗位，也配备了收益经理专业人员，并拥有健全的制度标准和流程，为什么还有不能落地的情况存在呢？这就要从管理者身上去找原因了。通常，收益经理会感受到存在的问题是来自上级的阻力，其中包括来自所在部门经理、总监乃至饭店总经理的阻力。究其原因，起初，包括总经理在内的各级管理者都对推行收益管理持积极和支持的态度，但随着工作的深入开展，收益管理运行方法与传统思维模式难免会有一些碰撞，甚至需要去颠覆已有的市场运行模式，出现这种情况，管理者该如何抉择，关系着收益管理工作下一步是否能够顺利落地的问题。

然而，一些饭店管理者并不情愿颠覆已有的市场运行模式，作出止步不前的决策，导致收益经理的作用得不到发挥，工作信心受到挫伤，最后只好辞职走人。在我国本土饭店中，尤其是单体饭店，存在这种情况的并不在少数。

有时，饭店管理者会认为是收益经理来自国际品牌饭店，对本土饭店水土不服，其实不然，反而多数情况下是饭店管理者的问题，正是他们过于保守的思想成为造成收益管理不能落地的主要原因。平时，每当饭店管理者谈到收益管理，都显示出极大的兴趣，认识到应用的紧迫性和重要性，更有甚者把收益管理当作能够扭转业绩乾坤的救命稻草，但真到需要他们改变传统思维模式，敢于创新的时候，便呈现出优柔寡断，犹豫不决，甚至是中途而废。

还有一个重要原因是一些管理者并不缺少转变思维和创新的能力，而是受到来自环境的制约和压力，不得已而为之。因为，如果按照收益管理思维去制定来年预算指标的话，挖潜增效的任务指标会比较繁重，作为职业经理人的管理者来说，他们是不情愿的，因为对饭店投资商或董事会而言，他们将背负着更大的工作压力。而这些管理者，多数在饭店都处于重要职位，得不到他们的支持，收益管理工作的落地可谓难上加难。

要让收益管理工作在饭店落地，除了设立收益管理岗位，配备收益经理外，还需要多数饭店管理者能够解放思想，敢于放下思想包袱，去大胆创新和面对挑战。例如，客房定价权的转移，定价方式的改变，价格体系结构的蜕变，销售合同模式的变更、消费刺激以及销售和前厅部门职能重新划分等模式的转变，都需要饭店管理者去面对。

如今，随着大住宿概念的出现，市场未来必将逐步趋于理性化，未来市场的竞争不再是依靠行业的保护，而是依靠饭店本身的活力和生存能力，收益管理方法和策略的运用，正成为帮助饭店提高市场竞争力的有效途径。对饭店管理者而言，应该排除保守思想的干扰，大胆去推动收益管理的运用和实践，对帮助饭店提升现有业绩是非常必要的。

共享计算机软件服务系统，实现定价、销售和结算平台一体化

每当我们提到收益管理，都会想到收益管理软件系统，两者之间的关系一直以来是一个敏感的话题，即开展收益管理工作是不是必须购买收益管理软件系统的问题。其实，这并不是一个复杂的问题，笔者认为，没有软件系统并不影响收益管理工作的正常开展。因为收益管理是一门管理方法，而软件系统是管理工具，两者之间并非互为依附性关系。但是，我们也必须承认，收益管理软件系统的使用，既能够大大提高工作效率，把收益经理从繁琐复杂的数据运算中解脱出来，还能够很大程度上提高预测的精准度，通过敏感度分析来优化客房价格并实现动态定价，同时在实现客房容量控制和计算精准超订量方面为我们提供帮助。

收益管理软件系统（Revenue Management System，简称：RMS）是以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通讯等资源，对信息和数据进行收集、传输、加工、储存、更新和维护，从而为提高企业收益管理工作效率、提升效益、增强企业市场竞争力和为企业决策提供依据的管理工具。尤其是在移动互联网、大数据和云技术快速发展的今天，使用收益管理专业软件系统来提高推进工作已显得十分必要。

目前，收益管理软件系统的运行并非畅通无阻，时常会受到一定的制约。而这一制约并非来自收益管理软件系统自身技术能力的限制，而是来自无法在公共工作环境中获得的技术共享服务。

换句话说，就是收益管理软件系统要想与第三方软件进行技术对接，并不是一件容易做到的事。因为，收益管理软件系统需要一个共享的工作环境，即需要与饭店前台管理系统（PMS）和在线销售渠道（如：CRS、OTA、GDS等）实现技术对接，从而实现对饭店历史经营数据的按需抓取和挖掘，并利用这些数据进行市场指标的预测，为客房进行动态定价和预订优化控制奠定基础。

定价和优化结果经中央数据库处理和收益经理审核完毕后，再由收益管理软件系统传输到前台管理系统和在线销售渠道上，实现定价、销售和结算功能一体化。尤其是客房的动态定价，价格随市场波动变化而变化，频率较高，每一次的定价需要瞬间传输至前台管理系统和在线销售渠道中，既要保证客人随时看到新的定价，订房渠道畅通，又要保证饭店预订中心人员在确认订房时和前台人员对客办理check in和check out时不会出错。

换句话说，就是需要收益管理软件系统、前台管理系统和在线销售渠道三个系统形成一个联通的隧道，保证高速行驶的信息车辆畅通无阻。

然而，事实中并非总是能够如愿以偿，三个系统的技术对接和联通经常会出现受阻的情况，造成饭店处于尴尬和无奈的局面，而导致对接受阻的原因恰恰是来自系统供应商的自我保护意识。

目前，市场中的系统供应商都在自己擅长的领域里大显身手，收益管理软件系统供应商和前台管理系统供应商多不是一家人，在线销售渠道平台更具独立性。收益管理软件系统要与前台管理系统实现技术接口，其中一方都会收取昂贵的接口费，而这一费用都需要由饭店来买单。如果以上两家系统供应商恰为市场竞争对手，很可能就不是收取接口费能解决的问题了，而是相互技术封锁导致始终无法对接的问题。此时，饭店也只能够另辟蹊径，寻找其它的途径来解决。前台管理系统与在线销售渠道平台的对接就更为复杂了，需要专业的公司来完成这项工作，收费当然是不菲了，不少资金并不富裕的饭店只能望而却步，最终导致项目的流产。

由以上看出，软件系统供应商之间形成的自我意识，也是不可忽视的制约饭店落地收益管理工作的因素之一，因为饭店非常需要这些系统来帮助他们提高工作效率。尽管如此，我们还是相信，网络资源的进一步整合不仅是行业的需要，更是时代发展的需求。未来，在行业协会和系统供应商的共同努力下，实现计算机系统服务共享和平台一体化将会指日可待。

正确认识收益管理的作用，合理制定收益管理目标，定期进行评估

以上，笔者着重阐述了收益管理体系构建和技术运用的问题，下面从饭店管理者对收益管理认识的角度来加以分析。饭店管理者能够正确认识和运用收益管理，制定合理的收益目标增加值，对扎实落地收益管理工作十分必要。

首先，让我们来看一下正确认识收益管理的重要性问题。我们知道，收益管理是现代管理科学中的一个分支，是企业经营中的一种管理方法和手段，而这一方法主要体现在通过价格杠杆调节市场供需平衡，优化控制客房资源分配，刺激顾客消费和改善饭店运营环境等方面，其价值更多体现在通过实现收入最大化来驱动利润最大化上。因为收益管理方法主要是通过合理定价和优化资源分配来实现收入最大化的，具有边际成本低、边际贡献高的特点。

因此，绝大部分增加的收入都转化成为了利润，企业不需要扩大再生产、延长劳动时间或额外投入成本费就能够增加收入，这是客观事实，也是收益管理的核心价值所在。然而，尽管如此，管理者也不应因此将其视为可用来拯救饭店命运的葵花宝典，因为收益管理如同饭店营销管理和质量管理一样，作为一种现代管理方法，不因该被管理者高估和神话，而是需要来正确认识，以免因认识误区导致对收益管理的期望值过高，最终因脱离现实而以失败告终。

其次，是正确评估收益管理工作效果的必要性。合理制定收益管理工作中的各项指标，定期加以衡量，正确评估收益管理工作效果，是非常必要的。正确评估收益管理工作，需要从两个方面考虑。

一是要消除实施收益管理会立竿见影的误区。我们常会听到有些饭店管理人员抱怨：“为什么实施收益管理三个月的时间了，却没有收到明显的效果”。前面谈到，收益管理方法的应用，是一项系统工程，即使有了组织机构和专业人才作保障，仍然需要一定的时间来调整市场运行模式，以满足收益管理模式的运行要求，这都需要一定时间的积淀来完成，并非一朝一夕之事。这一时间的长短取决于饭店所处的市场环境和自身所具有的条件，可能是一年，甚至是更长的时间。

二是饭店除了自己进行指标同比和环比外，更重要的是要与市场中的竞争对手群进行比较，即运用市场渗透指数（MPI）、平均房价指数（ARI）和每间可供出租客房收入指数（RGI）三项主要指标与竞争对手群比较分析，从而来衡量饭店在竞争市场中的地位和获利能力，而饭店获利能力的提升，在多数情况下，都会与收益管理工作的开展密不可分。

总之，收益管理工作是一项系统性工作，要解决好在本土饭店中落地收益管理这一难题，以上所讲的构建组织机构体系、制定标准流程、聘用专业人员、运用信息化技术和树立正确的认识观等都是重要的基础保障，当然，除此之外，还有一些其它影响因素，如：饭店产品类型、市场环境因素等，在此不再阐述。

最后，作为饭店战线上一名多年从事收益管理研究和实践的老兵，笔者真切希望收益管理能进一步受到饭店管理者的重视，未来在行业协会的积极推动和饭店从业者的共同努力下，使收益管理能在我国更多的本土饭店中扎实落地成为现实。