以客户为中心的时代：航司营销体系要如何进化？

【环球旅讯】（特约评论员 杨哲）“以客户为中心的航空公司”成为2016年环球旅讯ADC大会的开篇主题，历经一系列轰轰烈烈的攻防绞杀大战后，航司为自己赢得了一个相对安定有序的外部环境，再度回归到探索自身变革的内求之路上。沿着这个良好的开端，笔者想更深入的思考这个话题。

环境的变化

可以想象，90年代初的航司是很难提出什么以客户为中心的，那时买机票还要开介绍信，找熟人，托关系，可谓名副其实的一票难求。20多年后的今天，航司面临的大环境已经今非昔比：2016年政府工作报告中所提出的供给侧改革和消费升级正是基于对大环境变化的清晰认识—人口红利消失，增量转入存量。

从供给侧（航司）来讲，三大航运力投放增速和客运市场增速的差距正逐年收窄，新航空公司的不断涌入、航线时刻的不合理分配、区域市场的恶意竞争、以及高铁的短程冲击等因素间接加剧航空运输市场的结构性运力过剩，市场份额的角逐渐渐演化为钱包份额的角逐，这种供求形势的变化迫使航司开始关注它们的客户。

从需求侧（客人）来讲，马斯洛塔的每一层越来越不平坦，每个人在同一层追求的标准越加差异化。真正的痛点越来越少，靠满足最大共性需求而成功的产品越来越少，过剩的同质化服务愈加满足不了买方的需求，这种多元差异化的趋势要求航空公司更多的关注它们的客人（群）。

从航司自身来说，刚性成本结构和基于客/座公里收入的营运模式使得航空客运成为“先天”难赚钱的买卖；运输服务低频、单次复杂度高，持续时间短的特性让航空产品成为价值较低的产品，在存量时代到来前，航司必须考虑客户价值的深入挖掘，在商业模式上逐渐去“每座公里收入”，向“每客收入 ”转变。

商业逻辑

很多机构试图从不同角度解释以客户为中心的初衷，Sabre Airline Solution曾就客户为中心的体验同降低成本的关系做过专题研究，尝试为这一观点提供理论支持，毕竟很多人（比如90年代的航司）会想：这没错，但和我有什么关系？

回归商业本质，我们先还原一个最基本的理性购物场景：

客人先看看商品是不是想要的，即对自己有没有价值（估值），然后会对其价格有个合理预期，如果实际价格刚好在预期范围内就会有意向购买（估价）。这个过程中商品和价格都是事先固定的，估值和估价有一个环节不满足客人的预期，客人就会一走了之，商家也不知道到底发生了什么。

以客户为中心则要求商品价值尽可能和当下客人的需求一致或者增值，做到这一点就有了溢价的可能，客人对价格的预期就会更高，产品也可以在客人预期的范围内溢价。

和传统模式相比，商家首先要足够了解客人和他的预期， 产品供给和定价要能在识别客人之后完成，而不是先于客人出现，产品则由静态陈列（push）变成动态供给（offer），通过动态供给达到买卖和供需、估值和估价的最佳契合。这种全新的、动态的精确匹配供需的过程，在传统商业模式下不可想象，但在电商时代变得可能。

不高深也不空洞，真实存在于每次交易买卖双方的博弈中，这是笔者所理解的以“客户为中心"内在的商业逻辑。

业务目标

以客户为中心的航空公司是一个相当大的话题，囿于篇幅，仅以市场营销一个环节作叙：

在估值时做到与客人想要的一致或增值，即是提供最合适的产品服务。

在不超越预期的范围内提价，即制定买卖双方都尽可能满意的价格。

有了合适的产品、价格还要能以最合适的交付方式交付给目标客户，在大卖场卖高端珠宝显然不合适，因为难以触达目标客户。

上述所谓“合适”的参照对象指的都是目标客户，在做产品化，收益管理、市场营销之前先考虑目标客户估值和估价的预期，之后设计产品offer和报价，这即是以客户为中心的本质要求，用一句老话可以很好的概括：把最合适的产品服务以最合适的价格通过最合适的方式交付给最合适的人。

识别旅客的难题

要足够了解客户，首先要能够识别客户，这是以客户为中心的前提，也是航司历来的痛点。和酒店、银行、保险业务类似，航空运输同样具有真实和唯一性的要求：订座的时候要客人的真实身份，离港的时候也需要，在多个服务触点航司都在不断的接触真实人。即便如此，航司却没有很好的建立起以真实人为中心的旅客识别体系，归总而言有以下原因：

1.代理和代购行为一定程度上影响了旅客场景的完整性，很多关联真实身份的机会被代理和代购行为屏蔽。比如：代理人代替旅客注册网站账号、领取各种鼓励入会的红包。

2.同一客人具有诸多虚拟身份，不同渠道识别客人所需的虚拟身份各不相同，有的识别卡号，有的识别手机，有的识别ID，代表或关联旅客各类身份的数据又散落在各个终端、渠道、触点，没有集成并统一有效的利用。

3.同一客人的虚拟身份与真实身份相互割裂，诸如访客，常客，手机用户，网站用户、购买人这些都是客人的虚拟身份，由于线上线下场景没有充分打通，虚拟身份和真实身份难以有效整合。如：乘机后奖励的折扣券一定要让客人通过乘机信息先行激活，即是出于两种身份割裂而要求客人强行关联的无奈之举。

基于PSS和现有的电子商务系统，航司完全可以围绕出行场景的大数据构建一个垂直领域的superID体系，以真正提升识别旅客的能力，以下是可以借鉴的方案：

1.为客人首次建立虚拟身份时，强制要求与客人的真实身份进行正向关联。如：12306网站购票要求实名认证。这个方式简单有效但略显粗暴。

2.建立全渠道客户数据档案，凡是和客人相关的数据统一归集汇总，突破不同终端不同触点形成的数据“泳道”，通过模式识别将消费者碎片化的行为还原成一个完整的真实人。

3.对没有虚拟身份的客人，通过出行中的触点服务尽可能采集其真实身份的信息，比如：办理值机时的证件、手机等信息直接与一个系统自动生成的虚拟身份进行反向关联；对虚拟身份和真实身份割裂的客人，则需通过客户数据档案的数据逐步挖掘两者间的相关性。

4.引入银行、酒店、保险、支付公司等外部数据补充或修正识别的完整性和准确性。

上述的superID体系，能让航司准确了解到使用网站订票的X先生，与使用手机值机的Y先生和打电话或者到柜台改航班的Z先生是同一个真实人，从而实现客人的跨屏识别及追踪。

洞察期望

对传统收益管理来说，航司预测需求时更关心某个舱位可能有多少人买，价格上浮5%后会有多少人不买，是一个预测结果，以客户为中心则更关心眼前这位客人要不要买。关于如何设计以用户为中心的产品，在《产品即服务的时代：航司产品要如何进化 》文中已有所阐述，本文仅以航司销售过程中一些待改进的案例来说明洞察的必要性。

1）客人需求

传统的航空产品通过限制条件区分客群，类似修了若干入口形状不同的管道，让不同的客人钻进去找到“理应‍”适合他们的产品。以客户为中心则首先洞察客人的需求，依据洞察把合适的产品自然匹配给客人，洞察的层次越高，客人越接近满意，产品越具备溢价的可能。

具体的洞察包括如下四类：

本次旅行张总是商务客，就不要再给他低价舱，因为和其价值期望不匹配（hate to have）；

胡女士是穆斯林，就默认配好清真餐，也无需再另选什么特餐了，因为这是客人的基本要求（must  have）；

李先生身材高大，就帮其安排好前排座位，也不要再额外做什么预留了，因为这和客人的期望一致（nice to  have）；

对穷游客小刘，不但帮她订阅低价，还能自动保留半小时座位，因为客人在最后一刻可能还在比价（excited to have）。

对客人需求的分类洞察可参考KANO模型，其目的是做到hate to have的不能要，must have的不能少，nice to have的尽量多，excited to have的尽量有，以最终让客人的价值最大化。

KANO模型

2）客人的场景

客人的场景不同，动机不同，需求也不同，估值的过程自然和所在场景有关，要不要士力架和饿不饿关系很大。还是说一个实际的案例：

客人凑了4天小长假去日本玩，目的地行程已经订好，因为浦东机场大雾航班延误近5小时后取消，航司提出要么免费改签次日航班，要么退票的方案。最后客人只得退票，还要蒙受更多损失。

如果能洞悉客人是凑了4天小长假旅行并遇到航变的背景，则可以考虑先送客人到南京的高铁票，然后变更行程从南京飞日本，毕竟这种方案能让旅客成行，而不是给予赔偿或事后补救，以致于整个假期泡汤。

3）客人的支付意愿

航空学专家Peter P.Belobaba在其研究报告中表明，预测客人的支付预期动态调整可利用性有助于提升收益。传统的多级票价因对客人的无知留下了很多收益缝隙，丢失了一些成交机会。相比之下基于客人支付意愿（WTP）的多运价体系则更接近收益。

支付意愿和需求、场景都有关，需求的匹配程度高，支付意愿会提高；如若客人在某种场景下的动机强烈，支付意愿同样会提高。这也是为什么在高峰时段，客人能够接受加价打车。

客人的支付意愿可以基于旅客档案数据（身份、年龄、消费水平、客单价水平、交易历史等）、对客人需求的把控是否精确、以及客人所处场景的认知程度综合评估，籍此为后续动态定价提供依据，制定出合适的价格。

比如同样上海飞首尔的航班舱位，一个客人是访友的计划性购票，另一个客人是出境游，而且是误机后过来改晚航班的，后者的支付意愿显然更高，可以考虑向后者销售更高的价格。

关键时刻

有时航司会邀请我们点评一个礼拜前的航班，大半夜发短信告知积分将要过期（因为系统0点夜维），在购票完成之后推送一个全场优惠券…这些信息服务初衷是好的，却因不合时宜显得不怀好意。知道什么产品合适，还需要在最合适的时机以最合适的方式提供给客人。

曾经看到一位客人在机场柜台向值班经理愤怒的抱怨：难道我的行程变化了，你们自己都不清楚吗？这样的声音至少表达了客人的真实诉求：从关注到注册，从规划行程到真正预定，从行前准备到行中体验，从行程接驳到行后复盘，航司理应比客人更了解他们的行程，抓住时机提供产品服务，解决实际问题。

所谓时机是在客人生命周期中最适合交互的一些关键时刻（MOT），这些关键时刻是基于对客人充分了解的基础之上定义的。比如：

郝先生喜欢微信扫码支付，他扫码的时候是关键时刻（事件型），因为客人正在掏出手机，适合做推关、快速入会这些事情。

吴女士明天飞北京的航班，今天下午2点开放值机， 这个时间也是关键时刻  （时间型）因为这个时间客人可以最早办理值机，最有可能正向互动。

要掌控这些关键时刻，需要对客户的整个生命周期都能有所洞察和掌控。通过对客户整个生命周期的全面感知和追溯，航司可以很好的追踪客人生命周期中的各个关键时刻，知其何时痛，何时痒，把握产品服务投放的最佳机会。

最后的缝隙

全渠道统一服务（Omni-channel）的概念在零售业已经深入人心，而国内航司多数还处在电商系渠道逐步统合的过程，线上和线下还未一体化，渠道间尚没有形成有效的内部协同（Engagement），缺乏对客人交互行为的统一识别和共同理解。

相互割裂的渠道及渠道间各不相同的产品服务能力，促使客人形成了蛛网般紊乱无序的品牌认知，客人被迫沿着这样复杂的网路在不同渠道间对比优劣，品牌价值感完全丧失。更糟糕的是，客人转换不同渠道时要反复解释自己是谁，遇到了什么问题，如此不连续的服务体验，实在难言尊重。

蛛网式渠道服务

在全渠道统一的服务体验和对客人统一认知的“共识”下，渠道不应只是简单的管道，应随着客户生命周期的演变自然形成内部协作，按照客人接触渠道的习惯跟随客人的场景和诉求，持续填补品牌与客人间的缝隙。

我们设想：客人在网站注册，APP就知道应该为客人准备好使用APP的引导；客人在网站查询过普吉的行程，APP和呼叫中心就应该继续为客人推荐普吉的产品；客人在网站下了单，APP马上把该订单置顶，并优选客人最常用的微信支付，以便客人随时随地完成支付；客人在APP上办了值机，CUSS机上就能如期打出登机牌和行程单；客人在柜台办了非自愿退票或者改签，在微博、飞茶等SNS上的舆情监控就会实时关注客人是否宣泄不良情绪，随时做好补偿方案。

这是全渠道协同方能带来的无缝体验，其愿景是让客人在何时何地只记得品牌，忘掉渠道。

全渠道协同

新的营销体系

统一识别+认知洞察+渠道协同+客户生命周期管理+个性化的产品offer共同构成了以客户为中心的波形营销体系，客人是波心，是动力之源。以对客人的识别和洞察为源头驱动渠道进行内部协同、驱动系统对客户的生命周期进行感知和定位，驱动产品化、收益管理、offer优化及营销闭环的达成，最终帮助航司实现“贴心”、“贴身”的零距离服务体验。

这或将是航司向客户为中心转型过程中需要逐步构建起来的新型营销体系。

以客户为中心的波形营销体系

当然，以客户为中心对航司来说并非要不遗余力的满足所有客人（群）的个性化需求，航空产品是时间性稀缺的产品，提供给某客人的同时必然会挤占网络上其他客人的需求；另一方面其产品本质是一次运输服务，旅行过程中要实际交付给客人，成本远比电商公司提供的纯信息化服务要高的多，从这些实际差异考虑，航司确实很难像纯电商企业那样不计成本的去输出千人千面的个性化服务。

所以航司的以客户为中心，不是不计收益，毫无选择的去无限满足客户需求，而是在满足收益最大化的前提下，做到以最有价值的客户为中心。

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