酒店如何规避OTA渠道风险来提高收益？

【环球旅讯】（特约评论员 祖长生）自携程、艺龙、去哪儿三大OTA分销巨头合并以来，给酒店业带来前所未有的压迫感，是否会因一家独大而呈现出分销市场垄断的局面，进一步挤压酒店利润空间，成为酒店业关注的焦点。毋庸置疑，分销渠道的一家独大必然使得酒店在双方合作中的话语权进一步下降，随之影响到谈判能力。针对这一现状，酒店该如何应对，成为管理者必须去思考的问题。笔者通过对国内部分酒店的调查分析，就目前酒店与OTA合作中普遍存在的问题和解决办法作了一些分析和思考，供读者参考！

首先，让我们来阐述一下酒店在与OTA合作当中面临的主要问题。一是OTA为追求高额利润所推出的多项代理模式导致酒店渠道价格体系被破坏，出现“价格倒挂”现象。表面上，酒店有产品的定价权，而实际意义上的定价权却部分转移到了OTA的手中，给顾客的直观感觉是价格无序，定价矛盾，甚至是混乱。例如：某酒店标准大床间的渠道价格体系为标准价（BAR1）为368元/间天、担保价格（BAR2）为358元/间天、预付价格（BAR3）为348元/间天。但由于OTA的现付部门和预付部门职能分设，获利规则不统一，渠道中显示的售价便面目全非。BAR1由于返现59元/间天，变成了309元/间天；BAR3由于被OTA要求提供底价后，酒店便失去定价权，由OTA自主定价为337元/间天，BAR2返现41元/间天，变成了317元/间天；再加上不被酒店所知的代理商出售的BAR3为318元/间天，呈现出BAR2和BAR3高于BAR1，BAR2低于BAR3的局面，导致酒店价格体系被破坏和出现价格倒挂现象，酒店失去了真正意义上的定价权。

二是保留房在市场过度需求时没能被出售而导致的资源浪费。OTA在与酒店签订合同时要求酒店每天必须给予其一定的保留房数量，合同签订后，这些保留房的销售权便不再属于酒店，而是转移到了OTA手中。市场过度需求时，经常会发生某些OTA并没有能够将保留房全部销售出去的现象。在酒店直销渠道以及其它分销渠道现有客房存量全部预订出去后，OTA不会允许酒店销售其未预订出去的保留房，即使有Walk-in顾客等候在酒店前台需要入住，酒店也只好眼睁睁地看着顾客离去而使有限的客房资源被虚耗掉。即使发生这样的现象，OTA也不会为酒店买单，买单的只能是酒店。然而，更令酒店无奈的是当OTA市场出现过度需求，保留房已用完的情况下，酒店本已通过Ebooking后台关闭了其保留用房，但对方却视而不见，有订单时依然会在Ebooking后台继续预订，很少考虑此时酒店是否还有房可出售；如果酒店此时拒单，对方会以减少推送甚至索赔等方式给酒店施压，迫使酒店拿出留给Walk-in顾客的用房供其出售，从而失去向高价顾客出售客房的机会，损失了潜在的收益。

三是以金牌或排名为诱饵，诱导酒店对同类产品给予其低于竞争对手的价格，损害了酒店产品价格的一致性。酒店产品价格的一致性，不仅体现出酒店有完整管理构架的价格体系，给顾客以定价合理，公平和公正的认知，提高着顾客的满意度，并对保障市场有序和良性竞争起着重要作用。OTA则以金牌或排名为诱饵的做法，损害了酒店价格一致性，助长了分销领域中的削价竞争行为，况且其金牌评判标准并非基于酒店产品品质或对酒店的综合评定，而是酒店对其收益的贡献率，从而误导着顾客的购买动机。

虽然，酒店与分销渠道合作所带来的风险并不仅限于以上问题的存在，但这足以显示了OTA侵蚀酒店利益的一些手段，并直接导致酒店会员、公司协议等直销客户的流失。

酒店与OTA的合作，可以说是当今的一个痛。然痛定思痛，摆脱或对抗仍非上策，毕竟在互联网产业迅猛发展的今天，酒店市场营销模式也在悄然发生着变化，在线分销渠道的诞生与发展，也是市场发展到一定时期的必然产物。合作是必要的，但如何规避与OTA合作的风险，最大限度地避免利益被侵蚀，并利用分销渠道来提高收益，是酒店管理者值得思索的课题。笔者认为，要实现规避以上风险，提高酒店收益，可尝试从以下几个方面入手。

一、打造顾客需求的文化服务产品

俗话说：“打铁还须自身硬”。随着我们进入经济社会时代，顾客的消费已不仅仅满足于物质层面，对获得尊重，受到真诚服务，从员工身上感受到乐观、积极和真诚的文化氛围等精神层面的需求在日益增强。就当下而言，作为消费者的80后和90后已逐渐步入时代的主流人群，成为酒店消费者中的主力军。他们是与互联网共同成长起来的一代人，受到过良好的教育，经济基础好，不拘泥于传统思维，更易于接受新事物，特别是对精神层面的感受要求较高。与制造业不同的是，酒店服务产品是无形的，其显著特点是顾客时时刻刻都参与到服务产品的生产当中，这就为顾客能够感悟到更多精神层面的东西提供了条件。因此，酒店文化所孕育的每一个价值点都会通过员工在对客服务中体现出来，如果想要提高酒店产品的价值，从每一位员工身上感受到乐观、向上和真诚的服务，就需要优秀的酒店文化作支撑。现今，除酒店传统的软硬件产品外，由企业文化内涵体现出来的精神感悟要素正成为酒店产品价值的延伸，而这一要素也将逐渐成为顾客对产品价值需求中的主要对象，最终可转换为高“性价比”产品而为顾客所接受。

二、完善顾客在线点评管理体系，树立良好口碑，增加顾客黏性

近年来，随着在线点评数量的迅猛增长，点评数据已成为酒店分析顾客消费行为、兴趣偏好和产品需求等方面可参考的重要依据。从经济学的角度看，产品定价的基础来自于产品的价值，而产品价值的衡量往往又难以用数据来量化。随着在线点评体系的快速发展，从顾客衡量的角度看，在线点评的分值可被视为是酒店产品价值的量化体现，成为顾客衡量酒店产品价值的参考依据。据中国饭店协会《2015中国饭店市场网络口碑报告》相关数据显示，2014年，来自国内外18大主流点评网站约8万家境内酒店的顾客点评数量达到约2244万条，日均已达到6.1万条。因此，管理好顾客点评，完善顾客在线点评管理体系，提高点评分值，增加顾客黏性，充分利用在线分销渠道的顾客点评来间接促销酒店产品，是提高酒店收益的重要途径之一。

三、控制直销与分销渠道比例，实现渠道客源优化配置

酒店直销与分销渠道的比例，主要是指来自两个不同类型渠道客人的数量分别占酒店客人总数的比例，而并非指直销和分销渠道数量之间的比例。那么，酒店为什么需要关注直销与分销渠道的比例呢？这是因为来自两个渠道客人的比例不同，对酒店基本客源市场的稳定性产生着重要影响。来自直销渠道的自有客源比例越高，意味着酒店基本市场稳定性越好，不宜受到外界环境的干扰和影响，便于建立忠诚客户体系，从而降低市场风险。反之，如果酒店分销渠道的客源占比较高，意味着酒店客源市场主要依赖于第三方渠道，酒店或多或少地会受到第三方渠道的一些制约，客源稳固性也会下降，增加了市场风险。因此，酒店需要通过加大直销力度来提高客源的稳定性。酒店可根据市场波动推出适合市场需求的促销产品、包价产品或组合产品等加大销售力度；在直销渠道上强化官网和微信预订功能，利用微博、社交媒体和搜索引擎来推送产品信息，在客户管理上不断改善对会员和协议客户的管理模式，实时满足他们不断变化的需求。通过对直销和分销渠道比例的控制，强化直销，弱化分销，便可实现渠道客源的优化配置。

四、保持渠道价格的一致性

无论是直销渠道，还是分销渠道，对酒店同一产品来说，价格应具有一致性，而不应该存在差异，以保证市场公平竞争。否则，不仅存在着非公正性的价格歧视，也不利于酒店价格体系的完整体现，还会有损于相互之间合作的健康发展。如果酒店为了获得某项金牌或达到排名靠前的目的而给予某OTA低于其它分销渠道的价格，表面上看，酒店可能在该OTA网站上获得了金牌主推和靠前的排名，事实上却是既损害了多数分销商的利益，又会导致顾客对酒店产品定价产生歧义，最终必将伤害到酒店本身。因此，保持价格的一致性和价格体系的完整性，既有利于市场的公平竞争，也能够保证收益管理策略的正确实施，从而提高酒店的收益。

五、预测市场需求，实施动态定价策略

动态定价是运用价格杠杆调节市场供需平衡的一种以市场为中心的定价方法，也是收益管理的主要策略之一。其主要做法是在市场需求波动时通过开放或关闭某些价格来满足市场波动的需求，即市场需求上升时提高价格，下降时降低价格，从而使价格与市场需求相适应，达到充分挖掘潜在收入的目的，实施动态定价的前提是市场需求存在着波动性并可以进行预测。酒店在OTA分销渠道中实施动态定价，不仅可以实现销售收入最大化，而且对OTA的返现也有抑制作用。当产品价格随着市场需求的波动变化时，因所有价格都来自酒店制定的价格体系，将会击破OTA的返现价格构架体系，变被动为主动。尽管动态定价策略不能完全消除OTA返现带来的负面影响，但至少对OTA的返现是有抑制作用的，更有助于保护酒店的价格体系，通过挖掘潜在收入而获得更高的收益。

六、建立酒店自己的预付和担保政策体系

酒店价格体系被破坏的主要原因之一是现有OTA制定的预付或担保政策所致。他们要求酒店给予产品底价，而后由其在渠道上进行自主定价，以获得差价利润。从表面上看，似乎是酒店在定价，而实际上酒店的定价权已被夺去，OTA变成预付或担保价格实际意义上的定价者，因为底价以上的差价是由OTA来自主决定的。要扭转这一局面，尽管并非易事，但仍需要酒店不懈的努力，酒店只有建立自己的预付和担保政策体系并加以实施，才能保证在完整的价格体系下通过实施收益管理策略来提高收益。目前，难点在于OTA以各种理由不允许酒店制定的预付和担保政策在其分销渠道上实施，而只能使用其制定的底价加差价的政策，这既是残酷的现实，也是酒店的痛点，需要业界共同推进来实现。

综上所述，规避OTA分销渠道给酒店业带来的风险，并利用其来提高产品收益，既是酒店要实现的目标，也是两方博弈的焦点；未来能否实现真正意义上的双赢，还需拭目以待。